这次地震，情感之外，也在注意观察各方面的反应。与中国企业大张旗鼓高调捐款不同的是，跨国企业普遍的没有发出多少声音。
如果将这种现象，仅仅归结为本土企业的应对比跨国企业灵活机敏，我并不赞同。
蓝血兄文章中提到：跨国公司大规模资金调用必须经过董事会。
毫无疑问，这样的处理当然会在灵活性上低于投资人管理者合而为一的许多本土企业，问题是，那种模式是正常的？
中国企业经理人对“事件”有惊人的敏感，“事件营销”也是许多“策划”公司自诩为强项的能力。事实上，公共关系的含义难道仅止于此？
我并不是偏执的学院派，灵活利用社会事件，寻找提升企业销售的捷径，在商业道德上无可厚非，我想讨论的是：我们的企业，最需要补足的是什么？
我们可以从这几个角度展开：
1、重大事件的公关应对来自机制还是决策者？
2、我们需要应对吗？
3、应对谁？
1、重大事件的公关应对来自机制还是决策者？
我的观点是，像类似影响巨大的社会事件（类似的比如著名的强生泰诺事件），真正影响公关应对效果的，往往不是一个成熟的公关机制，而是决策团队或决策人本身的积累、素质、才能和判断力。决策人需要在很短的事件内，综合考虑各方面因素，作出他认为正确的判断和决策，并且组织能够推动执行。
企业并不是国家或政府，不可能耗费大量的资源准备各种详细的应急预案，预案的撰写、调试、培训、演习都需要成本，这是企业无法，也不应当负担的。
那么我的结论是：类似的决策，有太多不可复制和未知的变量决定，成功的案例可以借鉴但无法形成规律，失败的案例也未必就说明处理失当。
一个成熟的公关应对机制，不能建立在对小概率实践的应对之上，这会极大的增加运营成本，换句话说，在地震发生的当时，企业决策者可以运用自己的聪明才智，为企业寻找机会。但是这并不意味着在未来，需要将类似的事件考虑到企业战略之中。将企业未来的发展，寄托于不可预知的事件，是个体户的做法，而非企业的做法。
2、我们需要应对吗？
背景文章里还有一段让我触动：
“凯尔赫格介绍称，这名男孩此前被困废墟之下时，他的叔叔答应给他喝可乐，这才会有上面那一幕。由于受伤严重，这个男孩的右臂被截肢了。凯尔赫格说，公司没有任何借助这一事件进行产品推广的计划。”
我们真的需要应对吗？如果当时那个男孩喊的不是“我要喝可乐”，而是“我要喝王老吉”“我要喝健力宝”“我要喝脑白金”，我们就不用想象接下来会出现的情景了……
跨国公司在这次事件面前表现出的“不作为”，甚至是遭到业内批评的：“捐了钱，不说话，该！”，我倒是觉得，相比赈灾晚会上本土企业高举捐款牌，跨国企业的举动，让我感到一种成年人的稳重。
我们可以比较一下王石“捐款门”之后，万科的反应，与“跨国企业铁公鸡”出现后，跨国企业反应。
蓝血兄文章中也提到，这次地震的影响之大甚至可以说建国以来罕见，政府信息披露的公开，媒体的介入，民众的音量更是有史以来第一次达到高点。在这样巨大的声音面前，任何个体都有可能被碾碎，诸位，如果仔细想象，你觉得，你所在的企业，真的有能力驾驭如此威力的实践吗？
“不作为”，也是一种决策。
3、应对谁？
在这次事件里，媒体是极度亢奋的。大陆的媒体缺乏独立性，随着大势推波助澜，常常会制造出“全国人民一致声讨”的景象，似乎民意皆由其代表。
那么，是否音量最大的，就是主流民意？
实施上，在官方媒体如央视，党报，新浪网等之外，我还听到了许多不同的声音。我最多的信息来源是博客、较喜欢的媒体的网站（如南方周末，WSJ,经济学人）的。我们听到许多人反对捐款排名，讥笑捐款作秀，关注政府救灾成绩背后的不足，反思体制，唾骂卑鄙者。
这样的力量，在我看来，音量也许不大，但影响力却坚定而持久。
我们对社会的了解，是否足够深入？
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“某台湾企业之前一直被骂“血汗工厂”，广大毕业生进入到该企业后投诉不断，但这次老板一拍板，捐，这下就火了。而相比之下，跨国企业一套经过无数email和电话会议后的决策，显得非常尴尬，而没人管你之前干了啥慈善，评了啥奖项了。”
题外话：
我不知道富士康是否是血汗工厂，如果它是，捐1亿能改变劳工的境遇吗？如果它不是，不捐款能改变它是一家合格企业的资格吗？
我其实很想知道，本土许多企业捐出的善款从何而来？将摊入哪一部分成本，将有投资人承担，还是均摊到企业，或者转嫁给消费者？当然，也许企业自己都算不清。
我还想知道，中国移动依靠垄断获得的巨大纯利被浪费了多少？中石油每年用在吃喝上的费用是多少？中国电力今年准备采购宝马还是BENZ？当然，这些公众永远都不会知道。
写到这我变得意兴索然……成为一个企业管理者，就真的需要将自己感性的成分提出，用冰冷的理智，来分析如何在数万个灵魂之上牟利的方法吗？
说实话：这真让我恶心。
