程华
　
　　宜家在产品设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异，但是这种壁垒能否足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻仍需拭目以待。在中国这个非常讲究占位优势的市场里，宜家还要加快行进的速度。　
　　在广州，一对年轻的情侣刚刚有了自己的家。为了购买家具布置他们的新家，他们觉得非常头疼，他们喜欢的那类年轻、简约的家具，在广州很难找到。漂亮的女孩抱怨说：“广州为什么没有‘宜家’？”他们甚至想到香港的宜家去，但是，这样一来，费用极为不菲。在中国的许多城市，宜家吊足了众多“小资情调”的年轻人的胃口。　
　　如果以开店的速度和受欢迎程度相匹配来说，宜家也许是众多跨国公司中最不慌不忙的一个了。自1998年，宜家在中国开了第一家店以来，接下来的6年中，宜家仅在北京、上海两个城市开设了两个宜家店。　
　　秉承了北欧民族稳重、实在的风格，宜家在中国的发展步调一直比较稳健，在没有进行周密的调查和有效的资源配置之前，宜家不会大量开店。但是宜家的谨慎似乎并没有阻碍宜家在中国的火爆，在杭州有一家形象完全模仿宜家的小型商店，其产品是从宜家买进后再加上一定价格出售，生意仍然不错。　
　　宜家是第一家把欧美风格家具大规模带到中国的企业。其简约、实用、富有装饰性的北欧设计风格给中国消费者带来的不仅是一种视觉的冲击，而且也是一种家具观念上的巨大改变。　
　　在中国，宜家早已超越了有形的家居用品的概念，而成为时尚、品味生活的活标本，许多消费者都喜欢在装修自己的房屋前到宜家商场去看一看，参照宜家的设计风格来装扮自己的小巢。在中国最具小资情调的城市——上海，常常可以看到打扮入时的漂亮女孩挽着印有宜家标识的硕大的塑料袋，脸上荡漾着一派骄傲的神情。在这个城市，往往需要一些东西来证明自己的品味，而宜家正是能够起到这样作用的其中一个。　

经济的采购策略
　　除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外　，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得宜于宜家经济的采购策略。宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。　
　　宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。　
　　同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大，因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。　
　　宜家的亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高。特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终的定价。　
　　目前随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。事实证明，这种计划是非常成功的。　
　　例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40元，年销售量猛增至12万把。　

营销的夺命三招
　　在全球各个市场，宜家的营销策略贯彻始终，这就是依靠买场展示、目录营销以及平板式包装来赢得消费者的心。　
　　在上个世纪50年代初期，宜家发现自己卷入了与竞争对手的价格战当中，于是想出一个办法，开放家具展销厅，用立体的方式呈现宜家家具的内涵，如今这已经成为宜家最重要的营销方法之一。　
　　宜家的商场布置有着其标准规范，进入商场后，地板上有箭头指引顾客按最佳顺序逛完整个商场。主通道旁边为展示区，展示区的深度不会超过4米，以保证顾客不会走太长的距离。展示区按照客厅、饭厅、工作室、卧室、厨房、儿童用品和餐厅的顺序排列。这种顺序是从顾客习惯出发制定的，客厅最为重要、饭厅是人们处理日常事物的地方，家庭办公室紧随其后，卧室是最后一个大型家具区。　
　　在宜家的展示区中，有一个个分隔开来的展示单元，分别展示了在不同功能区中如何搭配不同家具的独特效果。每个宜家商场均有一批专业装修人员，他们负责经常对展示区进行调整。调整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的状况。如背墙的高度为2.9米，这是普通住房的层高，过高过低都会给顾客造成错觉，作出错误的购买决定，背墙的颜色也必须是中性的，符合日常生活的习惯。不会使用一些特殊颜色来烘托家具的表现效果，让顾客有错误的感觉。每个展示单元都标注实际面积。所有这些都是从顾客的需要出发，顾客可以原封不动地把展示区的摆设方式搬回家去，也会得到和与商场中一样的效果。　
　　这些展示生动活泼，充满了家庭温馨的感觉，许多顾客到宜家就是为了参考这些摆设方式。即使他们没有购买宜家的产品，但宜家的品牌形象已经深深地印入他们的脑海之中，虽然没有产生直接的经济效益，但其长远效益却是可以预期的。而且宜家经常变换摆设方式，和竞争者形成了显著差异，不易模仿。　
　　在宜家没有亦步亦趋的销售人员，顾客可以自由地选择商品。宜家在所有商品上都贴有标签，这些标签上标明了产品的尺寸，所采用的材料、价格、产地，可拿到产品的区域等，如果顾客还想了解其他的信息，可以在咨询台得到帮助。　
　　目录营销是宜家的另一个武器。在1951年，宜家发行了第一本商品目录，此后，每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录2001年，宜家在全球发放了1.3亿册目录。今年，宜家预计将在北京发行11万册目录，在上海发行9万册目录。　
　　这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。很多人都把宜家的目录当作装修指导来使用。　
　　而宜家最为人所津津乐道的还是DIY（Do　It　Yourself的缩写，即顾客自己服务自己），宜家的所有家具都需要顾客自行组装。宜家为所有家具都配有十分具体的安装说明书，顾客可以根据说明书轻松地把家具组装起来，在节省搬运费的同时，也增加了动手的乐趣。　
　　虽然组装家具在现在早已不是什么新鲜事，但是把平板包装变成一种工作模式还是宜家的首创，当时宜家的一个员工突发灵感，把桌子的腿锯掉，这样不仅可以把桌子装上车，还降低了损坏的可能性，同时也节省了运输费用。就这样，宜家把问题变成了机遇，开创了平板包装的先河。如今平板包装已成为众多家居用品制造商通用的模式，把家具设计成可拆卸的部件，装在平面式的材料里，这样大大缩小家具的体积，节省了大量的、不必要的运输费。　
　　宜家产品线条流畅、简单实用，秉承了注重功能、追求理性的典型的北欧风格，宜家的设计部门能够很好地把艺术与市场结合起来，开发出符合宜家风格又满足顾客要求的产品。这是由于宜家的产品开发员有很大一部分来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。　
　　与此同时，宜家也充分体现了以人为本的企业文化。产品设计是企业的生存之本，因此宜家非常重视对设计师品牌的打造，在宜家的网站上可以看到宜家的一些经典之作，同时还附有设计这些产品的设计师照片、个人简历以及所获得的荣誉等。不仅是在网站，在宜家采购中心进门处最醒目的地方也挂着设计师的照片。

宜家在中国的雄关漫道
　　虽然宜家在中国市场一直处于上升态势，但是和其他跨国企业刚进入中国都或多或少有些水土不服一样，宜家也必须经历这样一个磨合期。　
　　首先从产品来看，在中国作为宜家主要消费群的年轻人在买房前通常会先租房，租房的面积较小，在狭小的区域里，某些功能区会互相重叠，因此可以折叠可以堆积的家具比较受青睐，而这部分家具在宜家产品中所占比重较少。　
　　宜家的厨房设计历来是经典之作，其中一款VARDE厨房获得了Red　Dot最高设计质量大奖，但是宜家的厨房却在中国市场上遭遇到了滑铁卢。中国的厨房的装修，比如说橱柜、台面都是由发展商来做，或者向专业的厨房设备公司定制。人们不会自己去宜家购买橱门、台面等，由自己来安装，然而在一开始，宜家将厨房作为一个重要的功能区推出，这种概念的差异直接导致了宜家厨房部的销售不畅并最终撤消。　
　　其次，从营销手法来说，宜家在中国出现了产品和营销相互割裂的情况，产品虽然足够先进，但是落后的营销体系与观念已经阻碍了宜家在中国更快地发展。　
　　曾经发生过这样一件事情：有顾客向报社投诉宜家的沙发中用的是破棉絮和废纸。其实，所谓的破棉絮是目前在中国还无法生产的高弹性防火棉絮，其形状如同打烂的棉絮一般，而特意用来隔开棉絮的再生纸又看上去有如手纸。宜家没有充分进行事件营销，引导舆论，把负面影响变为正面影响，而是纠缠在顾客是否有发票证明这是宜家的沙发上。这表明营销部门对产品的质量特性并不熟。　
　　宜家有一款非常著名的产品POANG休闲椅，其椅架是弯曲的层压板，造型优雅，令人难忘。但是由于没有直接的支撑架，所以给人的感觉不是很可靠。为了消除人们的疑惑，在欧洲所有的商场里，都有一个POANG测试区，那里有一台测试机，分别从正上方和前方模拟人坐下去的动作向椅子施行挤压，下面的电子计数器显示累计的挤压次数，给顾客一种强烈的直观概念：宜家的设计是安全的，宜家的产品质量是可靠的。这种体验式营销比任何宣传都更加有效，但是，在中国却没有。　
　　目前在中国，住宅污染已经越来越引起人们的关注，媒体也在对这一问题不断报道。宜家的所有产品都通过了欧洲环保测试，例如在现代家庭中广泛使用的刨花板均需符合欧洲E1标准，不含甲醛、芳香酊等对人体有害的物质。如果宜家能够在环保方面大做文章，必然会促进其健康的企业形象，可惜的是宜家没有利用这种优势，失去了又一个大好的营销机会。　　　
　　虽然目前，宜家在产品设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异，但是这种壁垒能否足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻仍然需拭目以待。在广州、深圳等宜家尚未进驻的城市，吉盛伟邦、百安居发起了一轮又一轮的宣传攻势。在中国，这个非常讲究占位优势的市场里，宜家仍需要加快速度。　

宜家的竞争环境分析
　　随着又一个婚育高峰的来临，中国将掀起新一轮的购房热潮，而家居用品市场的竞争也将更加激烈，中国的家居用品销售商，综合考量价格、产品设计、营销策略等多种因素可以分为高中低档三个层次，低端的销售商代表有金海马、春申江等。这类商场的特点是提供大面积的展示场所，但商家很少介入产品的经营活动，对厂家的产品也很少过问，只对厂家有最基本的约束，所以商场中往往是鱼龙混杂。由于厂家各自为站，没有统一形象，商场定位模糊，在激烈的市场竞争中处于不利的地位，但是由于其价格低廉，也吸引了相当一部分消费者。　
　　在中档市场中则云集了大量有实力的竞争者，如B&Q、OBI、吉盛伟邦等。但是他们的经营模式也各不相同，B&Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT等可以归为一类，他们采用大型超市的经营方式，把家居用品作为日常用品来销售。　
　　比如说B&Q作为大型家居超市的代表，资金雄厚，可以采用买断的方式获得较好的折扣率。它自行采购某些产品，从货源上保证了成本的低廉。由于出货量大，销售额大，与厂商讨价还价的能力也相当大，可以获得比一般销售商更好的价格。这些企业大部分是外商合资，其在国外已经有相当时间的经营，形成了较为成熟的经营管理体制，人员的素质也比较高。　
　　但是他们也有弱点，商场提供丰富的商品，但是却很少对顾客的家居布置提供建设性的解决方案。而且其产品大多是厂家品牌，销售商附加的品牌价值没有得到体现，其经营方式容易被模仿，除了成本之外，很难在其他方面获得竞争优势。于是，扩大市场份额就成为支撑这种商业形态的支柱，这类企业通常会在某一地区大量开店，抢占市场份额。　
　　而吉盛伟邦则代表了另一类竞争者，就是原先靠房地产起家，然后把家居用品引进到地产业中来。他购买一块地，建成家居用品的商场，然后把场地出租给厂商经营，两业复合。这种方式目前来看，还算是比较成功的。　
　　首先其定位准确，吉盛伟邦面向中等偏高的消费人群，其所有的厂商提供的产品也必须面向这一消费层次。这样明确的定位，吸引了相对稳定的消费层。其次，商家负责整体营销，把“吉盛伟邦”作为一个品牌去推广，有利于形象的统一，商场内所有厂家都能分享其成果。最后，能够在品牌统一的前提下，保持产品的多样性，为消费者提供更多的选择。　
　　吉盛伟邦的弱点在于其商场租金较贵，致使商品价格偏高，其经营形态容易被模仿。商家对厂家的控制较少，厂商之间的竞争容易形成商场整体的内耗。吉盛伟邦竞争战略的重点不在市场份额，而在于其利润率，通过品牌塑造来获得长久而稳定的利润率增长。　
　　在家居市场上，走高档路线的有BO（北欧风情）、达芬奇等，其多以专卖店的形式出现，产品表现出强烈的个性特征。尤其是北欧风情其产品线和设计风格和宜家一脉相承，但是北欧风情主打的是高收入人群。　
　　由此可见，宜家虽然落在中端市场这一区间上，但是它并不仅仅靠打价格战取胜，体验营销、服务营销等多种营销手法的综合运用使其与众多竞争对手区别开来，从而取得别人难以企及的竞争优势。

相关link:　Brand　Profile　Articles:　
IKEA　-　put　together　--　Brad　Cook　
　A　recent　advertising　campaign　in　US　markets　urged　viewers　not　to　feel　bad　for　the　lamp.　
The　award-winning　spot　features　a　forlorn　lamp　slumped　on　a　curb,　the　rain　beating　down　on　it.　In　the　background,　we　watch　through　a　window　as　its　former　owner　welcomes　a　new　light　fixture.　A　man　with　a　Swedish　accent　approaches　and　says,　"Many　of　you　feel　bad　for　this　lamp.　That　is　because　you　are　crazy.　It　has　no　feelings.　And　the　new　one　is　much　better.”　
　　　
　
　　According　to　the　agency　that　created　the　spot　(which　was　directed　by　Spike　Jonze　of　Being　John　Malkovich　and　Adaptation　fame),　many　consumers　are　reluctant　to　part　with　old　furniture　and　other　accessories,　so　IKEA　would　like　to　help　them　feel　better　about　buying　new　items.　The　audacity　to　tell　viewers　that　their　attitudes　are　crazy　and　that　they　need　to　get　over　guilty　feelings　is　typical　of　the　Swedish　furniture　retailer's　approach　of　going　against　common　assumptions.　
That　approach　has　helped　the　company　rack　up　worldwide　sales　of　more　than　€9.6　billion　a　year　(US$　11B),　along　with　a　reputation　for　selling　inexpensive,　sturdy,　self-assembled　furniture.　
Ingvar　Kamprad　founded　the　company　in　Sweden　in　1943.　He　named　his　fledgling　business　by　using　his　initials　and　tacking　on　the　first　letters　in　Elmtaryd　and　Agunnaryd,　the　farm　and　village　where　he　grew　up.　Initial　offerings　consisted　of　inexpensive　products　such　as　pens,　watches,　and　jewelry.　In　the　late　1940s,　Kamprad　added　furniture　to　the　mix,　and　in　1951　he　published　his　first　catalog.　
In　the　mid-1950s,　Kamprad　discovered　he　could　ship　his　furniture　unassembled　and　have　his　customers　put　it　together　after　purchase.　This　lowered　his　production　costs　as　well　as　his　shipping　charges,　since　he　could　send　the　furniture　out　in　economical,　flat　packages　that　customers　could　bring　home　more　easily　than　pre-assembled　furniture.　How　the　customer　feels　about　this　varies,　depending　on　one's　predilection　for　complex　assembly.　
The　first　IKEA　store　opened　in　the　late　1950s.　Today　the　company　runs　174　stores　worldwide,　with　plans　for　50　more　in　the　next　10　years,　and　employs　more　than　75,000　people.　
The　key　target　market　comprises　those　just　starting　out　who　are　in　need　of　relatively　cheap,　sturdy　furniture.　That　can　mean　a　young　family,　college　students　or　single　people　heading　out　for　their　first　apartment　away　from　home.　
Usually　placed　outside　of　urban　areas　isolated　from　other　shops,　IKEA　has　the　customer　all　to　itself,　and　it　doesn't　miss　the　opportunity　to　wrap　the　shopper　in　a　360-degree　retail　experience.　Recognizing　that　a　large　factor　of　shopper　decline　can　be　traced　to　hunger,　the　store　strategically　places　a　cafeteria　midway　through　the　vast　building　to　give　shoppers　an　opportunity　to　fuel　up　before　tackling　the　rest　of　the　store.　The　alternative　would　be　to　pack　everyone　in　the　car　and　drive　to　a　nearby　restaurant,　lessening　the　chance　of　return.　
Bearing　in　mind　its　target　market's　preferences,　the　furniture　needs　to　be　strong　enough　to　accommodate　frequent　moves　and/or　young,　rambunctious　children.　IKEA　uses　in-store　displays　to　demonstrate　product　sturdiness　and　assembly.　The　store’s　size　also　allows　it　to　easily　accommodate　entire　design　layouts　so　the　customer　can　imagine　how　his　kitchen　may　look　and　what　sort　of　accessories　would　go　with　it.　
In　June　2003,　IKEA　became　the　first　European　company　to　use　its　own　trains　to　transport　goods.　The　company　says　it　will　be　able　to　ship　the　equivalent　of　60　trucks　a　day　via　IKEA　Rail　while　reducing　carbon　dioxide　emissions　by　70　percent.　Environmental　protection　is　reportedly　a　priority　for　Kamprad　and　his　fellow　board　members;　for　example,　their　reliance　on　wood　in　their　products　is　in　part　due　to　its　renewable　qualities.　
That　concern　for　the　environment　doesn't　always　help　IKEA　avoid　the　"bad　corporate　monolith"　tag　that　dogs　other　large　retailers　like　Wal-Mart　and　Home　Depot.　Some　communities　balk　at　the　company's　offer　to　put　a　store　in　their　area　because　of　concerns　about　traffic　snarl　and　the　fact　that　IKEA's　stores　typically　occupy　more　than　300,000　square　feet　of　space,　larger　than　an　average　Wal-Mart.　
However,　similar　to　the　frenzy　that　surrounds　American　doughnut　maker　Krispy　Kreme,　IKEA　also　attracts　a　rabidly　loyal　customer　base.　Fans　flock　to　new　store　openings,　and　sales　remain　steady　even　after　the　initial　euphoria　wears　off　(which　offsets　some　of　the　local　community　protest　by　creating　jobs　and　tax　revenue).　Last　month,　a　marriage　was　held　at　a　store　in　Canada;　in　addition　to　joining　in　matrimony,　the　couple　were　awarded　a　US　$3,500　gift　certificate.　(According　to　news　reports,　the　lucky　couple　seemed　more　interested　in　the　IKEA　gift　certificate　than　the　wedding　ceremony.)　
As　other　companies　with　solid　brand　communities　know,　all　they　have　to　do　is　nurture　their　customer　base　and　their　fans　will　spread　the　news　through　word-of-mouth.　In　fact,　thanks　to　the　enthusiastic　crowds,　IKEA　usually　garners　plenty　of　newspaper　coverage　every　time　it　opens　a　new　store,　amounting　to　free　advertising.　
However,　IKEA　is　not　invincible.　There　is　a　certain　amount　of　brand　fatigue　in　countries　like　Sweden　where　the　brand　has　furnished　entire　houses　for　generations.　It　also　faces　stiff　competition　from　furniture　close-out　stores　and　even　the　cheap　knock-off　designs　offered　by　larger　retailers.　Here　IKEAs　competes　on　price,　but　it　is　hoped　that　discerning　customers　will　choose　IKEA　for　its　stylish　design　and　higher　quality　materials.　
As　long　as　the　furniture　retailer　can　convince　shoppers　to　keep　discarding　furniture　and　replacing　it　with　IKEA　products,　the　brand　will　continue　to　furnish　our　lives.　　[4-Aug-2003]

I　believe　the　"slow"　pace　of　IKEA　outlet　expansion　in　China　might　have　something　to　do　with　the　franchising　license　arrangement.　As　far　as　I　know　in　some　Asian　countries,　take　South　Korea　and　Taiwan　for　example,　IKEA　stores　are　run　in　licensing　format.　Dairy　Farm,　which　runs　Wellcome　supermarkets　and　Giant　hypermarkets　in　East　Asian　countries,　is　the　franchisee　of　IKEA　in　South　Korea.　
If　it　is　a　similar　situation　in　China,　it　is　likely　that　the　current　franchisee　　has　the　right　for　limited　geographic　areas,　Beijing　and　Shanghai　at　case...Like　7-Eleven,　Dairy　Farm　has　the　area　license　in　Guangdong,　while　7-Eleven　Japan/Ito-Yakado　is　given　the　right　in　Beijing　and　Shanghai.
Anyway,　only　guesswork　since　IKEA　is　a　private　company,　difficult　to　know　for　sure　unless　you　have　insider　information.

沙发和椅子的案例可惜了
环球企业家最近一期上说,　最近商业周刊说世界首富是Ingvar　Kamprad　家族的某某,　而财富则嘲笑对方搞错了,　如果按市值看该是巴菲特....但不管怎样,对于IKEA来说,　这是个绝好的公关机会,　能让全世界的人从这场误会中知道IKEA的名字...
它在中国的扩张真是license所致?

在欣赏了宜家的诸多精彩表演之后，可能他的一些如“特许经营”，“供应链管理”等能力尚未凸显出来，不妨期待看看～～

Guess　I　was　wrong.　IKEA　China　is　practically　a　subidiary　of　IKEA　Hong　Kong,　which　set　up　two　separate　entities　in　Shanghai　(SHANGHAI　SWEDE　FURNISHING　CO　LTD　(IKEA　SHANGHAI　STORE))and　Beijing　(BEIJING　BEI　RUI　FURNISHINGS　CO.,LTD　(IKEA))　for　the　trading　and　retailing　business　in　China.
More　info　you　can　glean　from　the　two　articles　below
Ikea　outlines　mainland　expansion　plan　
BEIJING,　April　23　(CEIS)　--　Ikea,　the　world's　leading　furniture　brand　and　one　of　the　top　choices　for　Chinese　in　Beijing　and　Shanghai,　will　expand　its　presence　throughout　the　mainland,　it　has　been　revealed.　
Ian　Duffy,　president　of　Ikea　China,　said　the　group　will　have　10　Chinese　outlets　in　the　next　four　to　five　years,　including　the　two　stores　that　were　established　in　Shanghai　and　Beijing　in　1998　and　1999,　respectively.　
An　outlet　is　under　construction　in　Wangjing,　a　newly　established　large　residential　community　in　northern　Beijing.　It　should　be　open　next　year.　
"We　will　look　for　two　additional　locations　in　Beijing,"　Duffy　told　China　Daily.　
Ikea　is　investigating　14　different　cities,　such　as　Chengdu,　Dalian,　Nanjing　and　Qingdao,　as　possible　locations　for　new　stores.　
"We　will　begin　quite　soon　to　look　outside　of　the　major　cities　and　look　to　establish　stores　outside　of　the　major　cities　in　the　next　two　years,"　said　Duffy.　
When　it　arrived　in　China,　Ikea　was　regarded　as　an　expensive　Western　brand.　It　soon　lowered　prices.　
"Our　business　idea　in　China　is　to　offer　a　wide　range　of　well-designed,　functional　home　furnishing　products　at　prices　so　low　that　as　many　people　as　possible　will　be　able　to　afford　them,"　said　Duffy.　
The　strategy　change　was　based　on　China's　huge　market　potential　and　Ikea's　cost　saving　efforts.　
"We　needed　time　to　learn　and　change　in　the　(Chinese)　market　to　become　a　success,"　said　Duffy.　
Although　prices　dropped　about　10　per　cent,　sales　rose　by　35　per　cent　last　year　and　50　per　cent　during　the　first　three　month　of　this　year.　
"We　hope　8　million　people　will　visit　Ikea　in　China　this　year　and　that　half　of　them　will　buy　our　goods,"　said　Duffy.　Ikea　believes　that　the　number　of　people　coming　to　its　stores　is　increasing.　
Ikea　International　has　a　presence　in　43　nations　and　regions　around　the　world.　Its　combined　sales　volume　hit　11.3　billion　euros　(US$14.41　billion)　in　the　2003　fiscal　year.　Germany　is　Ikea's　largest　market,　making　up　20　per　cent　of　the　combined　sales　volume.　
"We　have　operated　in　Germany　for　over　30　years,　while　only　entering　China　in　1998,"　said　Duffy.　
"We　expect　Ikea　China　will　be　among　the　top　five　before　2020,　taking　into　account　the　rapid　economic　development　of　the　nation,　its　surging　gross　domestic　product　(GDP)　and　people's　increasing　living　standards."　
Sources　from　Ikea　also　revealed　that　China　was　the　top　purchasing　choice　for　the　multinational　in　the　2003　fiscal　year,　as　18　per　cent　of　Ikea's　purchasing　fund　was　pooled　into　China.　
"We　purchased　raw　materials,　including　glass,　timber,　hardware　and　textiles　from　China.　It,　of　course,　will　further　increase　in　the　coming　years,"　said　Duffy.　According　to　the　president,　every　company　needs　to　have　a　name　and　a　personality　that　people　will　recognize,　and　every　company　needs　to　separate　itself　from　others　so　customers　can　clearly　recognize　the　differences.　
Ikea's　identity　revolves　around　offering　products　that　are　designed　differently.　
And　the　environment　of　its　stores　is　different　from　traditional　Chinese　retailers.　
In　addition,　Ikea　offers　home　furnishing　ideas　to　its　visitors　and　customers.　Ikea　gives　away　shopping　brochures　and　arranges　its　outlets　with　a　home　style,　which　offers　practical　and　creative　suggestions.　
"We　bring　positive　difference　to　the　lives　of　the　customers,"　said　Duffy.　
So　far,　Ikea　has　not　met　powerful　rivals　in　the　home　furnishing　market　in　China.　
In　relation　to　British　B&Q,　the　world's　leading　home　furnishing　chain　retailer,　Duffy　says　they　are　more　complimentary　than　competitive.　
"We　regard　B&Q　as　a　hard　decoration　provider,　while　we　offer　soft　decorations,"　said　Duffy.　
People　go　to　B&Q　for　renovation　materials　and　services　and　then　to　Ikea　for　furniture　and　maybe　design.　
Due　to　its　unique　style,　Ikea　China　believes　it　will　not　face　any　threats,　in　spite　of　more　leading　foreign　groups　entering　the　market.　
As　China　will　fully　liberalize　its　retail　market　by　the　end　of　December,　all　restrictions　on　foreign　operators　will　be　lifted.　Duffy,　who　started　with　Ikea　17　years　ago　and　has　been　working　and　living　in　China　for　the　past　two　years,　says　he　is　confident　about　Ikea　China's　prospects.　To　date,　the　biggest　challenge　facing　many　foreign　retailers　is　"uncertainty"　surrounding　government　policies.　"But　I　believe　that　won't　be　a　problem　in　the　future　as　the　Chinese　Government　has　decided　to　liberalize　the　market　and　strive　to　create　a　fair,　open　and　transparent　competition　environment,"　said　Duffy.

IKEA　vows　12　pct　price　cut　in　China　in　fiscal　year　2004　on　lower　costs
-　Swedish　home　furnisher　Ikea　AB　has　decided　to　slash　the　prices　of　its　products　sold　in　China　by　12　pct　in　fiscal　year　2004,　starting　from　Sept　1,　2003,　Xu　Lide,　public　relations　manager　with　IKEA　China　told　XFN.　
Xu　said　the　price　cut　was　mainly　attributed　to　Ikea's　increased　procurement　in　China　amid　the　company's　rapid　development　in　recent　years,　which　reduced　procurement　costs　and　led　to　lower　production　costs.　
Ikea's　procurement　in　China　ranked　first　among　all　countries　in　the　fiscal　year　2002,　accounting　for　15　pct　of　its　global　purchasing.　
Ikea　is　also　targeting　middle-　to　low-income　consumers　which　also　explains　the　price　cuts,　Xu　added.　
Prices　for　Ikea's　products　in　China　were　also　down　12　pct　year-on-year　in　the　fiscal　year　2003,　with　a　sofa　set　listed　at　2,999　yuan　in　1998　selling　for　995　yuan　in　2003,　Stella　Wang,　PR　officer　at　Ikea's　Shanghai　outlet,　said　last　August.　
Ikea,　currently　operating　outlets　in　Shanghai　and　Beijing,　entered　the　Chinese　market　in　1998.　
It　recorded　a　turnover　of　713　mln　yuan　in　China　in　the　fiscal　year　2003　ending　August　16,　up　24　pct　from　a　year　earlier,　and　targets　a　50　pct　rise　for　2004.

宜家的表演的确精彩,在中国市场,上演了不少好戏,从产品定价,到品牌的推广,一种生活方式的演绎,能够看出对本地市场把握后的举动.
但多少总有些受众不明朗的感觉,即使在上海,北京,总体上缺乏足够的具有"流动性"消费观的人口.
用授人之渔的态度无论是讨好消费者还是对付竞争者,宜家显得太过好心肠了.

自古,中国建立在自耕的小农经济上,而今,虽有庞大的城城,城乡间流动,却远无法支付创自宜家的生活方式,无论从经济承受力上还是置家观念上,宜家卖的是更象是个解决方案.
文中宜家人士自评在中国的业务发展是迅速的,而另有旁观者仍嫌不满足,要求"宜家,快跑",我以为,宜家还是一步一个脚印的为好,先讲上海,北京(或再考虑深圳)市场整合成全球市场的一份再做打算.

真希望　宜家能给我100平米的地方　做户外店啊~
人气族　有特色　档次协调　另据风格哦~~~~
那位是宜家的　呵呵　帮忙问问可以不:)

“曾经发生过这样一件事情：有顾客向报社投诉宜家的沙发中用的是破棉絮和废纸。其实，所谓的破棉絮是目前在中国还无法生产的高弹性防火棉絮，其形状如同打烂的棉絮一般，而特意用来隔开棉絮的再生纸又看上去有如手纸。宜家没有充分进行事件营销，引导舆论，把负面影响变为正面影响，而是纠缠在顾客是否有发票证明这是宜家的沙发上。这表明营销部门对产品的质量特性并不熟。”
“沙发和椅子的案例可惜了”
从我一个媒体人的眼光看，加入这个反面因素，倒是成了一篇绝佳的软文。
就像国营单位年底的干部民主评议：我们这位领导什么都好，就是做事太较真、对自己关心太少云云。

很想知道宜家中国的营业额按不同品类到底各占多少:卧室用品,厨具,办公用品,卧室,厅类家具等等?
大额消费和小额消费(譬如200元下)的比例各占多少?
也不知道宜家有没有顾客情况的database?

感觉上,　小额消费(譬如200元下)要多于大额消费

菜菜的想法很好啊