我把“三笑”卖给了高露洁
2004-04-05 IT经理世界 刘雪梅
扬州企业的“四朵金花”之一--三笑集团，现在更乐意谈他们的新产品--“睡的香”蚊香、“踏浪”鞋油、“笑爽”卫生巾、“家和”空气清新剂等，而曾经创造中国牙刷市场占有率第一的辉煌业绩的“三笑”牌牙刷，对他们而言已经成为过去。半年前，三笑集团把手中持有的高露洁三笑公司30%的股份尽数溢价卖给了美国高露洁棕榄公司。同时出售的还有“三笑”这个品牌50年的使用权。很快，“三笑”牌牙刷也很少出现在超市的货架上了。
就在1998年的江苏省经济工作会议上，三笑集团创始人、董事长韩国平铿锵的发言仍令很多同乡记忆犹新：我就不相信中国人要用外国人的牙刷！我要为民族工业呕心沥血，我这样做不是为了钱，我家的钞票就是做成饭吃，也吃不完！
韩国平讲这话的时候，正是高露洁几次三番与三笑接触并试图收购其牙刷业务的当口。他的这番话，被当时的江苏省委书记陈焕友先后6次在各种场合引用。但仅仅两年之后的2000年，韩国平就把三笑“嫁”给了高露洁--与高露洁合资成立高露洁三笑公司。而到2003年11月把自己所持有的30%股权出让，代表着韩国平彻底放弃了“三笑”这个他10年来倾力打造的牙刷品牌。
扬州当地的媒体只简单地报道了此事，没有多加什么评论，似乎也很难评论什么。倒是香港的一家杂志曾“很痛心”地提及三笑与高露洁的一卖一买。
“香港媒体的发言，显示出对内地民营企业的不了解。”扬州企业“四朵金花”中的另一朵--琼化集团的一位高层人士一直密切关注“三笑”的发展，他认为，“韩国平是清醒的”。
卖掉比下坡好？
韩国平在扬州一直是个争议性人物。说起他，当地人通常有两句话，头一句是“他不过是个农民”，后一句是“可是他运气好”。有人说他聪明，在邗江数以千户计的小牙刷厂和牙刷作坊中把“三笑”牙刷做大（一度占据中国近70%的牙刷市场）甚至做出了品牌。有人说他最让人羡慕的是明智，通过和高露洁合资乃至最终尽数出售股权而套现了一大笔钱，现在又利用这笔钱搞蚊香、搞房地产。
三笑集团副总经理王宝勤“嘟嘟”地按着计算器：“商标使用权2,100万美元，固定资产1,050万美元，再加上2003年转让30%的股份价值为1,410万美元。算下来，三笑集团到手4,560万美元。”在钱这方面，韩国平当然没亏。
只不过，三笑集团这个壳子里装的不再是“三笑”牌的产品了，而是上百个新注册的商标。
1992年高露洁进入中国市场，目标之一就是“高露洁品牌的牙刷市场占有率第一”。没过多久，他们发现三笑已经以健全的销售网络密密匝匝地占领着中国大半壁江山。从1995年开始，高露洁就跟三笑接触。此间谈谈停停，高露洁一度开价4,000万美元全数收购三笑品牌，但也曾提出一些极苛刻的条件，比如合资以后不能再用“三笑”品牌等等。
这让韩国平很不舒服，也就有了1998年牛气冲天的信誓旦旦。而他心中的算盘换了一个拨法儿，应该是在1999年。
了解韩国平的人认为，到1999年，他对三笑的管理已进入瓶颈。再加上家庭内部矛盾和企业经营牵扯在一起而显得错综复杂，“如果当时没跟高露洁合资，有可能这个企业以后就很糟糕了--自己就会走下坡路。”琼花的这位知情者如此分析。虽然三笑对外从未正面承认当年其实已经或有可能走下坡路，但是从韩国平先前的强硬和后来终于选择合资的转变来看，他后期对于企业前景的看法已发生了很大变化。
在放弃之前，韩国平也曾努力过。
首先是突破家族企业的制约。1992年邗江粮食局普通干部王宝勤进入三笑担任副总经理之前，三笑“全姓韩”--一家地道的家族企业，韩家五兄妹间即使在企业中的相互称呼也是“老大、老二”。从表面上看，五兄妹分工明确：老大管生产，老二韩国平抓全面，老三管销售与财务，老四管供应，老五管后勤行政，韩国平的妻子是会计。但其实每个身在其间的人都能感觉到，家族成员间矛盾重重。冲突最甚时，老三和老四闹翻，各自回家。王宝勤加入后先负责人事、办公室事务，初步得以分权。如今，大哥韩国发虽然还在集团内挂了个“总经理”的头衔，实际已是空职；两个弟弟被分到下面配套的彩印包装厂里；老三自己出去搞了一家名为“高洁”的牙刷厂。
中国曾经的“牙刷大王”，一朝将其苦心经营了15年的品牌与资产倾囊相售，韩国平也因此成为备受争议的人物。有人戏言：“三笑集团，一笑创基业，二笑初成名，三笑急‘嫁人’，这‘三笑’哪一‘笑’最有价值？”
到后来，深得韩国平信任的王宝勤成为三笑对外的代言人。现在媒体采访“三笑”，有人会提醒：“你跟王宝勤谈谈就行了，韩国平也说不出什么来。”王宝勤也默认自己能够代替韩国平对媒体发言。王宝勤之后，韩国平又陆续请来了苏州牙刷厂的厂长及销售处长、武汉牙刷集团的厂长、湖北轻工业品进出口公司副总、扬州市银行国际部总经理等人。王宝勤说，部分高管人员已拥有公司的股份。但是，家族成员之间如何摆平，仍然是韩国平头疼的问题。
解决家族治理问题的同时，多元化是合资前两年最令韩国平心力交瘁的一件事。那时，三笑牌洗发水、牙膏、肥皂、香皂大批大批地从生产线上下来，韩家的卫生间里摆满了刚从厂房里运出来的各类试用品。一方面，韩国平是个事业狂，做大以后还想做得更大。另一方面，三笑搞多元化正是他1998年那次激昂发言的印证：他想像宝洁一样做延伸产品，并且提升档次，进军城市，与高露洁等国际品牌一决高下。
但情形已和他当年做牙刷时大为不同了，日化用品市场早已是飘柔、海飞丝、潘婷等国外知名品牌的天下。三笑牙刷卖得好，但三笑的其他产品能否得到市场认同就是另一回事了。而产品质量问题也直接导致这些产品从市场上销声匿迹。
三笑一路走过来，横扫同村作坊，逼退国有企业，最后直接与世界500强的高露洁、宝洁对阵，竞争对手不断升级。开始时韩国平游刃有余，后来却越来越有“缺氧”的感觉了。合资前，他带队到国外考察了一圈，发现全球知名的牙刷品牌只有几个：欧乐B（吉列）、高露洁、洁诺（联合利华）、佳洁士（宝洁），且已对中国市场形成严密包围之势。尽管它们在中国市场上还需要一个适应和深入的过程，但其发展趋势是可以预见的。1999年，高露洁的口腔护理产品在中国市场上的占有率第一次攀升至第一位，销售额达到10亿元人民币，加权分销率超过80%。2000年之后，其发展势头更为猛烈。
牙刷市场在国际品牌的引导下，也发生了巨变。许多消费者不再去小商品市场里成打地购买普通牙刷，超市里各种包装的新式牙刷吸引着人们的视线。这正打中了三笑的软肋。三笑曾引以为豪的以小商品批发市场为主的渠道策略，其实是一种粗放经营模式，行内叫“寄养式”：一方面，父母把自家娃娃交给别人养，孩子漂亮健康与否，都是养父母的事；另一方面，孩子是别人的，养父母未必会竭尽心力--批发商不会在某单一商品上投入过多的资源，更别提在分销和终端上深耕细作了。这种模式借助了批发商的资金实力、分销实力，早期确实降低了三笑运作市场的成本及风险，但对渠道的掌控能力差，信息反馈不及时，对销售终端更无力影响，已无法支持三笑新一阶段的竞争。
在跨国公司的严密包围下，中国众多的品牌企业看来即使在低端利基市场生存也越来越难了，很多企业转而将希望寄托于获得与“三笑”一样的被卖的“幸运”
而新兴的渠道模式，即高露洁等国际品牌走的连锁超市、便利超市、大卖场等现代渠道，被称为“自养式”，是一种精细化的操作模式，增强了企业对渠道的掌控能力，做到了真正的深度分销，在终端的决胜中占据了主导地位。但这种模式对企业的资金能力、管理能力和人员素质要求比较高。
提到管理和人员素质，更是三笑无法回避的弱点：董事长韩国平是土生土长的村里人，抱着解决温饱的目的发家致富；雇的几乎全是当地农民，谈不上有什么创新和开发力量；当老板的什么事都要管，从每张发票到工人装货卸货不文明。“跟人家比，我们能叫管理吗？纯粹是原始的、经验式的、游击队式的！”三笑管理层痛苦地得出了这样的结论。
1999年，三笑又意外地在扬州市驰名商标的竞争中输给了当地的另一家企业。这成为让十分灰心的韩国平下决心合资的“最后一根稻草”。
2000年秋天，韩国平提出了合资的“三个有利于”原则（有利于增加税收，有利于解决就业，有利于企业持续发展）之后，向高露洁转让股份，成立合资公司。三笑集团分为两个部分：一是以牙刷为主要产品的高露洁三笑合资公司，一是三笑除牙刷之外的其他产品业务。三年的运作之后，三笑彻底退出合资公司。
从低端到低端的轮回
10年艰苦创业，一朝拱手让人，在很多人认为韩国平“聪明”的同时，也有人在一旁叹气，他们把“三笑”与曾经辉煌但被外资收购后打入冷宫的活力28、熊猫（洗衣粉）、扬子（冰箱）一起，称为“外资对中国品牌的消灭式并购”。从韩国平个人看，从三笑集团看，从民族产业看，从跨国公司看，这次合资是亏了还是赚了？这成为当地人热衷谈论的话题。
媒体均称，高露洁相准三笑是看中其拥有超大型牙刷制造基地，同时拥有广大的中低端市场销售网络。但如今仍与高露洁三笑公司楼上楼下的三笑集团很清楚地看到，合作3年，高露洁的低端市场这一块经营没有大的起色。为了保证市场份额，“高露洁吃了千辛万苦，花了不少钞票”。
如果说韩国平引入高露洁的目的之一是彻底解决家族式管理的难题，这个目的基本达到了。而韩国平这边通过合资及售让全部股份，不仅卖够了价钱，还卸去了背了10年之久的三大“包袱”--降低了三笑集团的资产负债率；避开了经营上的风险，比如大量仿冒产品的冲击；以及民营企业家普遍存在的创业初期的所谓“原罪”（在特殊历史条件下通过合理而不合法的手段解决企业生存问题）问题。
王宝勤进入三笑是韩国平为突破家族企业的制约而做的一个努力
“合资不是逃避社会责任，关键是规避风险。通过合资，我们一下子把这些风险全都抛掉了。”王宝勤一脸轻松，“高露洁买了三笑，别人看是一个香饽饽，要我看是个烫手山芋！” 合资时韩国平提出的“三笑赢的是过去，高露洁赢的是未来”，难道是话里有话？
高露洁此举到底值不值？知情人士称，高露洁通过合资达到了两个最重要的目的，一是消灭了一个竞争品牌，“三笑”从此被束之高阁；二是占有了一个完善的销售网络，在这个网络里，流动的是高露洁，而不再是三笑。这两点就值3亿元人民币。
手握重金的韩国平放弃了品牌，却没有放弃市场。准确地说，他仍然选择了低端市场，开始做蚊香、鞋油、空气清新剂等日用杂品。他能再一次复制低端市场的成功吗？
韩国平在多年的创业经历中形成了一套关于个人能力和企业管理水平的“老虎绵羊蚂蚁论”：如果将两三亿元资金投入日杂用品行业，三笑就是老虎；如果将资金投入IT产业，放弃了自身优势的三笑就成为任人宰割的绵羊；如果将资金注入汽车制造业，三笑只能是只小蚂蚁，人家一踩就死。因此，他的二次创业还是要牢牢抓住自身原有优势。
三笑集团称，“睡的香”蚊香第一年销售就突破２亿元人民币，成为行业亚军。而去年底举办的订货会上，“睡的香”到手的订单已达５亿元。从低端利基市场中胜出的韩国平又回归低端，像一个轮回，又似一种宿命。“三笑”不过是无数中国民营企业的一个缩影：以家族企业起家，老板知识层次不高，产品的技术附加值低，最后都来到某个相同的瓶颈。“睡的香”是否也会在某一天遇到同样的成长瓶颈？那时候的韩国平又会如何选择？
一个三笑抽身而退了，更多的“三笑”还在撑着。中国日杂协会牙刷专业委员会秘书长高元琴在为邗江杭集镇冠名“中国牙刷之都”和成立牙刷协会时，遇到正承受巨大压力的王宝勤。王宝勤对她说，“我是罪人的化身”，表达了“卖掉三笑有点后悔”的意思。但高元琴却认为，虽然失去了三笑，这事却激励了“五爱”、“明星”等一批“小兄弟”的崛起，它们逐步占领了一定的市场份额，还是一件好事。
扬州市牙刷协会就是在2000年三笑 “出嫁”前后成立的，目前有34家会员企业。它们的老板有着跟韩国平相似的教育和成长背景。更令人不解的是，这些企业把三笑当成“样板”，正循着三笑过去的思路和管理方法“重走长征路”。杭集牙刷企业的这条路还能走多远，这是牙刷协会或者企业自身能够看得清的吗？
低端市场长出的品牌
像大多数民营企业一样，靠“一把牙刷打天下”的三笑，1989年到1992年的起家之路充满艰辛。韩国平以每年向村里交2,000元为条件，承包了村里负资产2万元的小牙刷厂。后来集体股份退出，韩国平成为三笑的前身--大桥牙刷厂的老板。建厂第一年，就实现销售100万元。其后的10年翻了10番，到1999年最高峰时，年销售额为14.44亿元人民币，年产牙刷30亿支，占全球市场年需求量的1/3。“就单一工厂来讲，绝对是巨无霸。”
三笑之所以成功，与当时的大环境密不可分：中国正在从温饱向小康社会过渡，牙刷消费量急剧上升；个企私企灵活进取，当时的国营企业无力与之正面交手，私企几乎没有费力就挤占了国企的份额；从更大范围来看，世界牙刷产业的生产重心正向中国转移。韩国平认为，当时三笑遇到的是“千载难逢的机遇”。
渠道，是很多民营企业的决胜武器，同样是三笑急速蹿升的原因。抛弃20世纪90年代初时已趋没落的百货批发站、百货公司等国营的日用消费品主渠道，改走新兴的小商品批发市场，三笑一下子就抓住了机会。作为一家私营企业，三笑并不招百货批发站这样的主流渠道的待见，吃了不少白眼。1992年，不甘心的韩国平在全国各地跑了一圈，回来后就宣布放弃国营销售渠道，转而走被许多人认为是“窄道”的小商品批发市场，成为全国日用百货企业中最早走这个新兴渠道的企业。很快，百货批发站这条国营主渠道逐步萎缩。当不少企业随着百货站一起“沉”下去的时候，三笑却随着小商品市场走遍全国。
正当三笑牙刷的营销体系被对手模仿的时候，韩国平开始在小商品市场中着力培植销售大户，将产品逐步向销售额上百万元的大户手里集中，有的还签订了独家经销合同。放弃了一些散兵游勇后，三笑拥有了更可靠更流畅的渠道。一度，三笑在全国各地小商品市场中的销售大户达300多个。
对中国市场的散乱状况了如指掌的韩国平，可能一开始就意识到自己做的是低端品牌。他避开了争抢城市市场的风头，走入还不甚成熟、处于“冷”阶段但十分广阔的农村市场。跟许多从泥土里生长出来的民营企业相似，农村市场在某种程度上充当着本土品牌的“孵化器”，只要大面积占领农村，市场份额飚升，牌子响了，名气也随之大了。
