品牌配合营销：噱头？还是品牌再锻造之路？

　　　　根据麦肯锡（McKinsey）的一份研究，实施品牌配合营销策略的企业数目已经增长了40%，这说明品牌配合营销已经突破了理论范畴，被更广泛的应用到实践中。然而，这些实施了品牌配合营销策略的企业，他们都达到了对品牌协力（synergy）的期望吗？还是仅有一方最终从这样的伙伴关系中胜出？到底有没有过品牌配合的双赢家呢？
　　　“品牌配合”这个词（Co-branding）指的不仅仅是一种联合促销手段，它还涉及品牌营销领域的很多方面。从最基本的层面上看，品牌配合促成的是一个合作实体，以策略性的思考方式为各品牌企业带来增长和效益。从法律层面看，双方仍是彼此独立的法律主体。他们的共同兴趣在于创造出一些新的东西（如新产品、新服务、新企业等），而这样的目标是仅靠各自的能力和专业技术所达不到的。IBM和Intel，Diet　Coke和NutraSweet，还有BP和Mobil，这些都是很好的品牌配合营销的成功典范。但是，品牌配合不能和企业联盟混为一谈，像British　Telecom和AT&Ts，Star　Alliance和OneWorld这样的企业，他们做的只是为了创造“大品牌”（master　brand）而进行的联盟。
　　　Martin　Lindstrom指出，超过90%的品牌配合营销企业以失败告终，原因部分在于他们没有意识到品牌联合的“三条基本规则”：
价值平等共享（Equal　Value　for　All　Parties）：只有一方受益的合作关系不会成功。
品牌价值匹配（Brand　Value　Match）：在企业董事会议上提出品牌配合营销这样的理念是一个绝好的念头，但现实中，如果参与其中的几个品牌没有共同的企业价值观（或者企业文化大相径庭），这个绝好的想法就不可能付诸行动，即便可以实施，他们的品牌形象也会互相抵触。
一目了然的伙伴关系（Easy　to　Understand）：这样的品牌伙伴关系应该让企业本身和顾客一目了然，如果企业不能用简短的两句话概括他们的这种合作关系，这样的合作就是个坏主意。
　　　几年前，美国市场营销协会曾做过一个有关品牌联合营销的消费者调查研究，结果很有意思。在调查中，有80%的受访者愿意去买一款由Sony　和Kodak联合开发的数字成像产品，但如果这个产品只贴上Sony　和Kodak中的一个品牌，则只有20%的人愿意买。这个例子说明，分别对于Sony　和Kodak两个品牌来说，他们各自品牌存在的缺陷和信任度缺乏成为他们发展的软肋，由此也可以看出品牌配合的巨大潜力。可以预言，在未来的科技行业，品牌联合营销是一个十分可取的策略。
　　　不过，并不是所有的品牌联合都可以像Sony　和Kodak一样成功。比如AT&T　和British　Telecom在1998年6月推出的联合品牌Concert，虽然有100亿美元的资金和两个世界电讯老大做后台，Concert的业绩还是在两年之内渐渐走低。这使得人们对于品牌联合策略（乃至企业联盟）产生怀疑。
　　　从前面提到的三条规则来看，AT&T和British　Telecom的此次联盟并没有把他们的品牌联合目的简单明了地传达给受众。品牌联合策略是否能成功与预算、各自品牌的实力、业务大小无关，而是取决于品牌之间的协力（synergy）。一个成功的品牌联合（或联盟）策略需要显示出各品牌在三个层次上的共同价值：
功用价值(The　functional　value　level)：这样的品牌伙伴关系可以给顾客带来什么？
表现力价值(The　expressive　value　level)：这样的品牌伙伴关系代表的是怎样的顾客群体？
核心价值(The　central　value　level)：品牌伙伴和顾客之间有什么共同之处？
　　　品牌联合也许听起来简单，因为一般情况下选择这样的策略的品牌是为顾客所熟知的。但正像婚礼不能保证婚姻的长久一样，品牌联姻并不能保证这样的伙伴关系可以延续。在很多方面，品牌犹如个人，他们代表各自的观点和价值观。品牌联姻也是如此，双方需要不断调整以达到品牌的和谐。可见，品牌联合仍是一个需要研究和探索的营销策略。
注：本文作者Martin　Lindstrom被认为是当代品牌营销界的大师。他在品牌营销方面的很多著作一直十分畅销（如Brand　Child和Clicks,　Bricks　and　Brands）。