8000万美元的豪赌？
也谈运动行销，评论热线开通中————————

刚在今天的青年报上看到说麦当劳（年营业额130亿美元）放弃2008奥运TOP计划，结果现在就看到这篇新闻：
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奧運-麥當勞續簽贊助奧運八年合同,旨在擴大中國市場
2月　26日　星期四　20:45　更新　
[路透北京/芝加哥電]　美國速食業巨擘麥當勞(McDonald's)周四續簽了贊助奧運會的八年合同，增強在全球的廣告攻勢；而且由於2008年奧運會將在北京開幕，也因此在中國市場上也走出了一大步。
麥當勞正在加緊追趕肯德基(KFC)的行動，後者是美國餐飲運營商Yum　Brands　旗下的速食連鎖店，肯德基在中國的店鋪數量幾乎為麥當勞的兩倍。
麥當勞在中國現有580家連鎖店，在2008年奧運會開幕之前，計畫將連鎖店數量增加到1,000家以上。
「這只是我們的起步，」麥當勞主席暨執行長坎塔路珀(Jim　Cantalupo)在北京的記者會上表示。
「任何擁有全球業務的公司都必須注意中國市場。」
麥當勞已經與中國籃球明星姚明簽約，讓這位休士頓火箭的中鋒擔任他們的官方發言人。姚明的合同也與奧運推廣工作有關。
麥當勞也是2004年雅典奧運會的贊助商之一。(完)
　
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啊，　莫非是台湾的青年报？？

对不住，　忘了港澳还有部分海外地区也用繁体字

上海的青年报；
[路透北京/芝加哥電]　---此文出自于雅虎香港

我喝多了，　算我没说。。。

.......我们拭目期待~~~
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TOP计划　联想的奥运腾挪　
作者：林雷　　2004-3-27　12:07:58　　
【互联网周刊专稿】
针对联想有太多的辩论和争吵，然而历史的机遇总会让人惊诧。联想终于和商业奥运的盈利火车步入了同一轨道，这是否意味着我们要以四年一遇的眼光去重新审视这家“五环俱乐部”下中国唯一的IT企业？　
故事要追溯到2001年7月13日夜，上地创业路联想新电脑大厦的大厅内。这一天北京获得了2008年奥运会的举办权、联想人望着大厅的屏幕而沸腾，这和三年后的3月26日，联想集团正式宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴（英文全称为“The　Olympic　Program”，简称TOP）之间不无因果关系。　
作为2008年的第11个TOP成员，联想集团将在未来五年内（2004－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这个权利的特点是排他性和延续性，如在计算设备和技术领域，一旦有TOP合作伙伴出现，任何同类品牌或厂商都不能染指任何与奥林匹克运动有关的一切赞助活动；并且本期赞助商有权优先续签下期赞助协议，因此只有一家赞助商退出了，新的同类企业才有机会加入。　
这无疑给联想的未来铺设了一条金光大道。当人们还在纠缠于联想“三年规划”的答卷时，联想已经抓住了五年后的“救命稻草”。就在前不久业界还在为联想战略裁员而忧心忡忡，而未来这家“国际中型企业”则可能会成建制扩大。围棋上有一个技巧叫做“腾挪”，就是把一个棋子弃掉，为已方其它棋子腾出格子或畅通线路的战术。联想的TOP计划，在外部看来使人浮想翩翩，而对联想人来说，这绝不是一个简单的赞助计划。　
联想的榜样就是三星。三星从1990年一个贴着三洋公司标牌的代工者谷底翻身，直到“三星数字世界”的世界高端品牌，其提升重点几乎完全来自体育营销。而TOP计划即是三星体育营销的最高策略，从1997年三星进入第四期TOP计划开始，到2002年10月三星与国际奥委会签下第六期TOP计划（提供无线通信设备和技术支持），三星实际已经悄然摘取了商业奥运会中最绚丽的金牌，据《商业周刊》刊登的美国Interbrand公司的调查，三星电子的品牌价值从2000年的52亿美元增加到2002年的83亿美元，而索尼的品牌价值却从2000年的164亿美元下降为2002年的139亿美元。三星的今天，无疑就是联想梦想的明天。　
联想的前一阶段似乎为今天打下了铺垫。Lenovo更名以后，联想的国际化战略已定。然后在实施的道路上却风雨飘摇，无论做互联网还是服务、咨询，联想顶多是做了一个“三级跳”。而一旦进入TOP计划的“国际精英俱乐部”后，联想将要完成的是一个“撑杆跳”的高难动作。　
首先是代价不菲，它绝不仅限于让年营业额200亿港元的联想拿出8000万美元买入场券，也不仅限于后期更要拿出三到五倍的资金投入，对于柳传志认为的这个“国际中型企业”来说，联想必须借助这次许胜不许败的“鲤鱼跃龙门”，去实现翻越门槛、进军国际大型企业的战略行动。　
这是一场战争。当韩国三星发布2003年第3季度结算，面对其高达约96亿美元的营业额时，三星回答道，“这是一贯坚持向研究开发进行投资和致力于品牌营销取得了效果”。支撑着三星巨额品牌支出的，是三星的三个英文字：“Wow”，产品非常创新；“Simple”，　产品容易使用；“Inclusive”，产品价格大多数人都负担得起。三星的数字产品，足以让人爱不释手和“流口水”。而联想要做到这一步，不仅仅是“不惜成本”所能达到的。　
然而不管怎样，联想已站在了风头浪尖。2008年北京奥运会，不仅仅是在家门口的“fair　play”，更是代表整个崛起中的中国IT产业向世界竞技场展示的时机。计算技术设备更是现代体育比赛的重要保证，现在联想的计算机、服务器、打印机等系列产品已经运行在都灵冬季奥运会的体育场馆里，而联想的服务团队也已经在都灵奥运会信息系统中开始提供服务。四年之后，当各个国家的国歌响彻在北京上空时，联想才刚刚迎来它的24岁生日，而那时奥运五环标志将会贴到所有的联想产品上。

老方（兴东）的看法~~~
1、这次大下赌注有点让旁观者心悬，但是赌注紧密围绕联想核心业务——买机器。没有乱花到互联网、技术、服务等“旁门左道”方面。相对来说，必有好的投入产出。
2、搞市场营销是杨元庆的长项，这个长项很久没有发挥威力，应该厚积薄发一次了。要不元庆同志真的要憋坏。元庆闪亮登场，在奥运大舞台上，我也忍不住要给他鼓掌。希望他超常发挥，至少会正常发挥。
3、当下的联想的确需要一点新的气息，新的变化，先前的重组和裁员都没有新意，这次虽然不可能治根，但真的有点新意了。
因此，就为这点理由，我还是比较看好联想的这笔大手笔。

让世界联想中国～～

External:　bonding　the　globalization　with　localization.
　　　　　　　　　　世界聚焦中国，聚焦联想。
Internal:　linking　chinese　people's　ethnocentrism　with　the　brand　name　of　lenovo.
　　　　　　　　　　打造中国消费群的归属感与品牌识别。

智赌姚明，燕京啤酒巧进美国市场　　
　　　　■文　/　米尔顿·科特勒　　　　翻译　/　曹虎

2　003　年年初，作为燕京啤酒在美国的独家分销商　Harbrew　（哈布鲁）公司与休斯敦“火箭队”，签署了　600　万美元的赞助合同，合同有效期　6　年。有史以来这是中国品牌第一次通过　7　位数的体育赞助来叩开美国市场。凭着这张协议，无论何时何地，只要休斯敦火箭队的比赛在进行电视转播时，燕京啤酒就会出现在赛场的广告牌上面。从这一点可以看出，燕京把自己在美国市场的命运与休斯敦火箭队绑在了一起。　　
为什么会这样做呢？其实还是与号称“中国有史以来最大单个出口商品”的姚明有关：休斯敦火箭队为　2002　年度　NBA　比赛进行了第一次队员选拔。在所有的球星中，他们选中了姚明。为了与这个决定相配合，他们决定为下一个赛季选择合适的赞助商，包括啤酒公司。他们找到了青岛啤酒在美国的分销商　Monarch　公司，但是休斯敦火箭队没有得到明确的回复，于是他们又找到了燕京啤酒。这时候　Harbrew　公司才刚刚开始在美国推广燕京啤酒的品牌。　　
Harbrew　公司总裁　Richard　DeCicco　（里查德·德西科）先生迅速把握住这个机会并与休斯敦火箭队签订了　6　年　600　万美元的赞助合同。因为　Richard　先生预见到一旦休斯敦火箭队选中姚明，姚明将极大提升燕京啤酒在美国的知名度和品牌形象，所以在休斯敦公开宣布选择结果之前他就与休斯敦签了赞助合约。　Richard　知道如果等到选择结果公布后，公众注意力就都会转向姚明，　Harbrew　公司就不一定有机会和实力与青岛啤酒或者其他美国品牌啤酒竞争这个赞助合同了。　
可最终的结果却是，姚明并没有参与　Harbrew　休斯敦的交易，他也不是燕京啤酒形象代言人。他有自己的经纪公司，姚之队。但是，由于姚明是休斯敦的队员，而燕京又是休斯敦的主要赞助商，公众自然会将燕京与姚明联系在一起。　Harbrew　和燕京这次聪明的市场运作使他们成为市场的赢家。而休斯敦火箭队获得了　600　万美元的赞助并且通过姚明和燕京啤酒加深了与美国亚裔社区的联系。虽然姚明没有直接从　Harbrew　休斯敦的交易中获得金钱，但是与亚裔社区联系的加深也增强了他的巨星地位。
　　　　
那么，火箭队和哈布鲁公司双方究竟各有怎样的策略？中国的企业在今后进军美国市场中，又能从中得到哪些启示呢？　　
让我们先从　Harbrew　和燕京啤酒开始。　1999　年，哈布鲁公司的创始人、总裁　Richard　建立了　Harbrew　进口公司，进行燕京啤酒的分销工作。他首先顺利申请到了联邦注册商标许可证，并开始在美国亚裔人口相对集中的州内发展分销商。　Richard　选定了纽约、得克萨斯、佛罗里达、加州和另外其他几个州。　Richard　的初步计划是要给亚洲风味餐厅的客人在青岛啤酒之外多一个选择的机会。　2002　年，　Richard　设想的分销网络已初步建设完毕，但销售情况不是很理想，销售计划主要靠推销员来完成。　
　　　
在这个关键时候，休斯敦火箭队正在为即将到来的　NBA　预选赛进行第一轮的球员选拔。他们考虑选择姚明，不仅因为他拥有篮球天赋，也因为他可以更多地吸引亚裔美国人关注比赛。休斯敦的亚裔人口数量在全美国居于第四，因此吸引亚裔人口观看比赛是非常重要的。　　
在公开宣布选择结果之前，火箭队就开始寻找新的赞助商。他们找到青岛啤酒，但是没有得到积极的回复。这时，他们碰巧发现了　Harbrew　公司和燕京。　　
Lverson　（里克）先生在休斯敦的一个食品饮料展览会上为燕京啤酒做宣传。他听说火箭队要举办预选晚会就提出为晚会赞助一些燕京啤酒。火箭队接受这个提议，于是　Lverson　就给晚会免费送去了燕京啤酒。短短的半小时之内，火箭队的晚会就喝完了　45　箱啤酒，聚会的“中国气氛”也达到顶点，每个人都盼望姚明能被火箭队选中。　　　
Lverson　先生立即给　DeCicco　先生打电话，告诉他市场对燕京啤酒的巨大需求，　DeCicco　也发现了这个在他一生中难得遇到的市场机会。于是他抢在预选结果公布之前便与火箭队签署了赞助合约。最后，由于早早地和火箭队签署　600　万美元赞助合约，　Har-brew　在几个星期后火箭队公布选择姚明的时候无异于拾到了金砖。　　
尽管燕京并不能宣称姚明是其品牌形象代言人。但是作为火箭队的赞助商，燕京的名字会出现在火箭队的网站上，也会出现在火箭队其他一切比赛中。正是利用姚明为火箭队效力的关系，燕京就与姚明的形象紧密结合在一起。　　　
另外，由于燕京啤酒是火箭队这支美国　NBA　球队的赞助商，燕京就有了新的诉求点：他们是“火箭队”的啤酒，属于全体美国人，而不仅仅属于美国的华人或亚裔社区。　
　　
燕京一方面从火箭队身上获得一张“美国面孔”，另一方面从姚明那儿得到了中国啤酒的华人情结。真是一个完美的组合！这与青岛啤酒在美国市场上以“中国餐馆里的中国啤酒”的定位完全不同，燕京的目标市场是更广阔的美国运动酒吧，俱乐部和餐厅。在那几个月里，燕京的销售额以发射火箭一样的速度增长着。　
现在让我们看看火箭队的利益在哪里？火箭队得到了三方面的利益。首先，　Harbrew　公司的赞助费；其次，向迅速增长并且前景看好的亚裔美国社区进行渗透并且得到他们的拥戴；第三，姚明的入选以及他向世界展示自己的天赋时能够帮助火箭队定位成一个全球性的球队，而不再仅仅是休斯敦或者美国的球队。
对于想进入美国市场的中国公司，能够从这个故事中学习到什么呢？首先，　Harbrew　公司和火箭队使用的市场策略出自美国，而非中国。燕京啤酒仅仅提出分销的需求，而哈布鲁公司和火箭队在营销过程中，抓住了品牌和渠道的价值。北京燕京作为传统的制造商，为出口分销商生产产品，仅仅只能获得生产利润。而实际上中国公司需要国际市场部门来抓住品牌和分销的价值。作为一个有雄心的企业，他们需要考虑系统的海外营销策略而不能仅仅满足于简单的出口贸易，多挣点“外汇”而已。　
其次，不要局限在一个盒子里面思考问题！　Harbrew　发现了姚明将带来的价值而青岛啤酒没有发现。青岛啤酒一直被局限在数十年来形成的“中国餐馆的中国啤酒”的品牌形象中，看不到中国啤酒通过体育运动进行市场营销的巨大潜力。我相信，燕京也许只需要　2　年的时间就可以完成青岛啤酒花了近　20　年才达到的规模和效益
最后，从全球化的角度思考问题。火箭队具有体育运动全球化的观念，而不仅仅是一个国家的观念。中国的俱乐部有没有做到这点？体育究竟多大程度是属于文化，抑或商业？中国俱乐部会主动包装非华裔队员吗？中国公司会投资外国球会吗？
体育已经成为全球娱乐产业的一部分，中国也必须决定，她是仅仅作为天才的输送者，还是大胆地宣称自己将同样分享市场上丰厚的利益？

咱们的企业像燕京一样慢慢做,　迟早有一天会卖遍全球的....我喜欢燕京

挖个“陷阱”套牢体育
■　　　张韬

李宁公司曾经在广告中请过瞿颖做广告，这是一个失败，现在的李宁似乎是非常成功的，但是企业在真正很好的时候却往往看不到自己的失误——他请瞿颖做广告，就在某种程度上弱化了李宁的品牌形象：瞿颖是时尚电影明星的形象，而李宁品牌则是一个运动的、阳刚的诉求，毫无疑问，瞿颖的代言将李宁品牌进行了软化与模糊。

金六福早就成为中国奥委会的合作伙伴，上个星期，联想集团又第一个成为北京奥组委的合作伙伴，越来越多的企业在开始慢慢的向０８奥运会靠拢，并正在踌躇满志的准备在１００多天后的雅典奥运会上先小试锋芒。
作为体育营销的参与者、见证者，阎世铎在中超新闻发布会上曾经如此感叹：十多年的甲Ａ联赛中涌现出了八百多家中国企业赞助商。这是一个利弊共存的现象，从好处来说，是给这些企业练了一次兵，为国内企业向体育营销的成熟管理作了一些铺垫；而从坏的方面来说，虽然已经有十多年的历史，但企业在这方面的操作管理经验还是处于幼儿时期，懵懵懂懂中，大把的金钱就这样肉包子打狗——有去无回。当然，也不是没有企业作过反思，但由于这是一个血的教训，一些企业家也就敝住自珍，因此少了一个完善的机会。
那么，如何才能在体育营销中不再花冤枉钱，并真正物有所值，从而获得体育营销后的结果——企业利润呢？为此，记者就体育营销中的管理问题采访了长期从事该项目研究的北京金世佳公司首席顾问刘海峰先生，并希望从一个侧面向联想等准备进入“体育呼啦圈”的公司们提供一个佐证。
“进入体育”的企业先要确定什么？
相当多的企业在选择进入“赛事营销”的计划书里边，所要采取的方式无非是三个方面：第一，做赞助；第二，打广告；第三，请一个体育明星作代言人。至于做完了这些事情之后怎样才能形成生产力，怎样才能衡量成果？就只能是“难得糊涂”了，那么，对于这些企业来说，在选择进入的时候，如何才能做到未雨绸缪？
就这个问题，刘海峰认为，第一，我认为体育赞助这种行为，在中国还仅仅处于一个导入并向成长期过渡的阶段，实际上有些凑热闹的感觉，对于体育赞助能产生什么并没有一个整体的预算。那么，事实上的体育行销能够给企业哪些好处呢？首先是，传播速度无与伦比；其次，影响力能出乎意料；最后，利用奥运会这种全球赛事能够让企业迅速起家，并带来潜在的品牌影响力，从而在短时间内激化企业的管理成熟度。
第二，企业内也存在着这样的一个急躁情绪，认为一进入体育就可以立马发财，这完全是一种错误认知，他们从企业的运作管理与目标管理上一旦有了这种情绪，失败也就为时不远。第三，企业要参与体育行销行为，就必然离不开与媒体的合作，从这个意义上来说，作为合作双方就需要建立一种为对方创造价值的思想。
由于体育行销在中国还处在一个起步阶段，因此，如联想等类型的企业不可避免的存在此类型人才缺乏的问题，于是，相关的管理也就难以及时的跟进，就这个问题，刘海峰认为，这首先是取决于企业的根本需求上，正如一些地方政府大肆的追明星一样，在以政府官员的身份追星的时候是不存在什么效益的考量的。同样的道理，在体育行销的这个问题上，比较红塔与皇马的合作、以及泰格·伍兹与美铭传播的合作就可以看出国企与民企的落脚点与管理的不同。就金世佳来说，我们基本上不做国有企业的资讯管理，只做私营企业的，因为，私营企业需要的是真正的价值。所以，对于中国的企业来说，先要确定你需要的价值是什么，然后再确定你是否参与体育行销才是最根本的目标管理。
联想的奥运要诉求什么？
联想集团近期推出的一些广告中有这样的画面：一个孩子把纸飞机扔出去，然后变为航天飞机，话外音似乎就是，我联想，我就能……同样类型的广告我们似乎在英特尔等科技公司看到过，但他们所提供的浮想就切实得多，而联想又能让我们想到什么？从坚持了１０年的技工贸转变为后１０年的贸工技，对于一个贸易公司来说，能够在转换之后留下的“联想”确实已经不多，那么，在紧紧跟进的“体育行销”中，联想集团又准备提供什么样的体育“联想”呢？
刘海峰从体育销售的角度解释，可以说，任何企业的营销管理大都是三点一线的：第一是所拍摄的企业节目必须精采，这个定位必须非常具有关联性的清晰；第二，你准备索要的目标受众群体也必须清晰，譬如，麦当劳曾经在北京赞助了一个模仿秀的节目——欢乐总动员，这个节目就不会有ＩＢＭ去赞助，因为，他们要求的受众是截然不同的；第三就是你的这个公司要与整个奥运活动群体发生体验和参与，比如足球比赛，为什么一开始是万宝路赞助，这就是因为他们有西部牛仔的诉求；后来之所以百事可乐也参与进来，则是因为百事可乐打出了新一代的选择：一种是音乐，一种是运动，而运动要抓一个东西就是足球。把握了这些，就能从管理的角度确定你的这个“赞助”是做什么的困惑。
解决了这个问题后就可以再继续深化：企业为什么要赞助体育的问题。赞助的形式是多样的，公益活动有赞助，教育有赞助，社会活动有赞助……为什么要赞助体育？而赞助体育还可以细分，因为，奥运营销也只是其中的一个类别而已。因此，必须明了：第一，企业要知道赞助的是什么，第二，企业要通过什么样的方法去赞助，策略是什么？第三，赞助的目标是什么，你要达到什么目的。这些问题回答好了，企业针对这个方面的战略管理问题也就解决掉了。
从这些方面去关注联想的体育，我们也就大约可以寻找到他们的诉求。相当多的企业认为在体育营销中只懂营销，不懂管理，这也就从一开始就奠定了企业的失败命运。刘海峰表示，事实上，在类似的行销活动中也存在着一个严格的二八定律：即其中２０％的是体育营销，８０％的则在于企业行销管理。没有前边的２０％不可能成就后边的８０％，但是，如果疏忽了后边的８０％，那么，前边的２０％也就是一个无根之木。这从一个理论的高度确定了赛事营销在企业营销中的位置。
其实，整个赛事营销在整个企业管理过程中只是一个带动的点。有一种认识是可口可乐是靠体育赞助起家的，也是靠体育赞助成功的，这是错误的。首先，赛事营销只是整体企业管理中的一个点，是一个环节，一个企业的管理是一个系统，而体育营销在里边起到一个环节的作用。其次，体育赞助一定是一个时期，它不可能每年３６５天天天搞体育赞助，它周期性非常明显。根据这两个特性，我们能够推出，体育参与给企业带来的价值：
第一，感召力，第二，影响力，第三，高度的传播力度。所以说企业在参与体育的活动中，即兴发挥非常重要，企业需要设计很多东西，并建立一个应急管理系统，从而利用短暂的机会把自己的价值与管理能力传播出去。
体育运动赞助的五个秘诀
蒙牛恰当的利用神舟五号的升空把自己的形象提到了一个新的高度，也在业界产生了对这个企业管理能力的认可。事实上，一个成功的赞助活动绝对不是一个偶然的营销事件，它将从管理的角度对企业的管理能力进行涅　　。那么，在这种活动中是否有规律可循呢？
刘海蜂解释，在体育赞助中可以总结出五个秘诀：
第一，三点一线。就是你的枪口一定是把你的企业管理能力、营销能力、产品质量三者连成一条线。我们可以看柯达和富士在２０世纪９０年代中国亚运会中的一个成功案例：日本富士大家都知道，最早在中国曾经占有７０％～８０％的市场份额，也是第一个进入中国的国际品牌；正是在这个时候柯达进入了中国市场，面对富士的庞大竞争力，柯达怎么办？柯达首先从市场调查的角度对中国消费者进行调查，然后分析出他们的消费趋势与品牌喜好，随后，在全国逐步地开辟终端市场，以便于面向消费者，并将一个良好的形象与服务管理能力、实力等逐步展现出来；就在这个时候，亚运会召开了。作为赞助商的柯达开始在会场周围免费向所有的记者提供胶卷、冲洗服务，并开展一系列的公关传播。伴随着大量图片的传播，柯达公司图片的品质和品牌形象，迅速在消费者心目中树立起来，从而瓜分了富士稳定的江山。这说明什么——体育赛事是一个企业在赞助活动中，或者说在营销传播活动中的一个重要的社会契机，它可以利用这个契机，采取四两拨千斤的效应，但是，他的后期服务，全国８０００家店铺的有序管理才真正把一个千斤放到顾客的钱包中。
第二，赞助要与企业的产品、形象进行有机的连接，譬如吉利刀片就一直赞助拳击等赛事，因为吉利的品牌战略体现的就是强劲优势，所以，它就要赞助竞技性比较强的项目；吉利从不考虑赞助体操等软性项目，这就是一个品牌的个性和特征；万宝路公司为什么赞助足球，他也是要体现出男人的疯狂和野性的这种个性。
相比而言，国内的一些企业就曾经走了一些弯路，我们看李宁公司曾经在广告中请过瞿颖做广告，这是一个失败，现在的李宁似乎是非常成功的，但是企业在真正很好的时候却往往看不到自己的失误——他请瞿颖做广告，就在某种程度上弱化了李宁的品牌形象：瞿颖是时尚电影明星的形象，而李宁品牌则是一个运动的、阳刚的诉求，毫无疑问，瞿颖的代言将李宁品牌进行了软化与模糊，这是一个广告营销上的负面影响，更是品牌管理、企业战略管理上的一个负面影响。现在李宁赞助奥运会的龙服，这一点非常好，一下子把李宁的品牌拉入中国，也拉入了中国消费者心目中；但遗憾的是他现在推出的一种鞋却非常难看，黄色的，很花。尽管李宁目前非常成功，但通过这些方面的游离来看，他的管理策略没有与企业营销形成合力，
第三，要制造全面体验的氛围。还可以从可口可乐谈起，在赞助体育的活动中，我们可以看到他们一定不是简单的掏钱挂两个牌子就算了，在亚运会期间，可以发现可口可乐公司除了满场的派发可乐杯子之外，在比较热的情况下，他们还满场派发“可口可乐”扇子，我当时在游泳馆实习，就获得了很多扇子，印的都是红色的可口可乐，全都是可口可乐扇子在飘扬，非常美丽的，也非常壮观。除此之外，他在场馆里外都设立售卖厅，在各大卖场也进行了促销活动和传播，这是一个整体系统的全面体验，而不是简单的你到这个地方才能看到我可口可乐公司的产品标志。
第四，则是系统的支持；第五，就是我们强调的二八定律。必须强调：你赞助任何一个运动会，花了两元钱；那么你就必须花八元钱进行辅助跟进，两元钱没有声音的，也没有管理的，你必须再花八元钱夯实市场与团队。你不仅要赞助奥运会，同时更重要的是赞助市场，从这个意义上来说，联想已经迈出了第一步，但是，相比较整个市场的“联想”来说，怎样让市场更好的浮想联翩，还有太长的路要走。

中小企业切入奥运有“捷径”
■　　　张韬

２００８年奥运会是一个巨大的蛋糕，但中小企业如何抓住奥运会商机并获得分肥的机会就成为一种技巧。怎样才能得到这些技巧呢？就此，记者与第２９届奥林匹克运动会组织委员会市场开发部特许经营处项目专家陆路先生进行了交流。
进入奥运会的三级门槛
陆路先从本身工作的定位上谈起：北京奥组委实际上是具有多头管理下的一个派驻机构，首先是一个国务院领导下的单位，同时又是在国际上直接受国际奥委会领导的机构，某种程度上是国际奥委会在中国的一个派出机关。从北京市政府和国际奥委会签订的ＦＣＣ（主办城市合同）、市场开发协议之日起，中国奥委会就不再自行进行市场开发，２００８年１２月３１日截止之前，它所有市场开发的权利都全部移交给北京奥组委。
那么，中国奥委会已经签定的一些协议又将怎样执行呢？陆先生解释，譬如金六福这些品牌，在签定协议之前所开发的一些品牌将一直延续到今年年底，也就是２００４年的１２月３１日，其后的权限就由北京奥组委继续开发。
北京奥组委市场开发部的工作实际上分成以下几个层次：
一是跟国际奥委会具有联系的ＴＯＰ计划——国际奥委会全球的赞助伙伴企业，现在基本上是十个，这些企业都是直接由国际奥委会确定的，大部分是国际顶级企业，或者是全球５００强中排在前１００的，如麦当劳、可口可乐、三星等，甚至一些做系统集成的企业，也可能包括方便面生产企业，或者是ＶＩＳＡ结算系统企业，这个层次的签定权限在国际奥运会。这些企业一般是买一期赞助权，一期包含两季奥运会，时间跨度六年。
除了这些之外，就是归北京奥组委直接联系的合作伙伴。北京奥组委行使权利的区域在中国奥委会的辖区内，再往下还有一级叫赞助商，这些将是细分的市场。陆路解释说：“如果某一种类别产品，在我们无法找到资金规模达到那么大规模的企业之前，我们就会把这些类别下降。譬如说茶杯的赞助商，先是从国际奥委会来进行挑选，如果他们在ＴＯＰ计划里边找不到；就把这个寻找的权限降到北京奥组委的合作伙伴里边寻找，如果这些伙伴里边也没有，我们就再下降，变成北京奥组委的赞助商，如果还没有，我们就再下降到叫供应商。这种区别主要是在资金规模上的区别。”
陆说，ＴＯＰ　计划里的伙伴都是动辄投入上１０亿美元，而北京奥组委伙伴则是接近于几亿美元，到了赞助商就需要有一两千万美元投入。ＴＯＰ计划里一般只有十个，北京奥组委“伙伴”级的商家也不多，最多的就是供应商，譬如供应水果等等，这种需要量比较小，行业类企业资金规模也比较小，但即使是最低一级的供应商，入门的要求也一般是在２００万美元规模以上。
特许经营是新通路
大规模的资金保证成为一些小企业无法跨越的门槛，那么，是不是就可以说小企业就只有一边凉快的份了呢？答案当然是否定的，因为，奥运会的宗旨就是全民参与，当然也就不会把任何的一个类别的企业打入另类。针对这些小企业，一种新的参与形式就是——特许经营。
作为特许经营处的项目专家，陆路表示，在北京奥组委市场开发的过程当中，一些小的徽章、纪念品、Ｔ恤、部分食物、工艺品等等都由特许经营处授权给生产企业进行特许生产，随后通过一些专门的渠道和零售点，或特许经营商进行销售，在北京，目前在很多商场已经有奥运专柜的小商品在买卖，这还仅仅是临时的计划，还可以推广到北京以外的地区，这些小商品的经济总量大概也有上千万美元，做好了，对于一些小企业来说也是一个不小的收入。
奥运会经营“五环”
全民参与的奥运会，不可避免地，也产生了人们主观认为的“全国企业参与”的误解。就此，作为第２９届奥林匹克运动会组织委员会市场开发部品牌保护与合同管理处的项目主管，邢征先生表示：
从奥组委的各个部门来看，体育部和运动会服务部是真正做体育的。他们具体负责十几天，或者之前一年的各个竞赛项目的前期准备，吃喝拉撒睡，他们是真正做运动体育这一部分的。而我们“市场开发部品牌保护与合同管理处”则更像是一个公司，经营的是奥林匹克的知识产权，狭义地说，就是“五环”及相关称谓和标志，这些都是在世界各国基本上都是注册了的，由国际奥委会合法享有。国际奥委会把这些标志的使用权卖给一些企业；而企业用体育活动提升自己的品牌是其参与奥运的目的，知识产权就是奥林匹克市场开发的基石，如果没有它我们很多工作无法做。
而一旦获得了这个权利后，奥委会就全力来帮助这些企业去维护这个权利，并且不遗余力。举个例子，可口可乐公司和国际奥委会签订了合同，那么，他就提出要求，除了我可口可乐外，其他的饮料类产品都绝对不允许在奥委会运动会所辖的区域出现，凡是水饮料都不可以。具体包括２００８年奥运会场馆中不能出现任何其他的水，咖啡也不可以，茶水也不可以，脱脂牛奶不可以，而全脂牛奶则可以。这就是他们的获得授权后的权利。
从今年开始，国际奥委会的注意力，很大部分，将不仅仅是在雅典。中国企业如果要在奥运里分羹，那么在未来的四年里就需要做更多的事情。
赞助不等于广告
“国内企业还不习惯体育的那种‘单纯’，他们甚至不知道怎么赞助，对中间各种权益、各种分析、回报都不太清楚。”央视传媒公司的袁方博士举例说：亚足联的赞助商都是外国企业，所以，前段时间，亚足联的交流会上，一些中国企业就去取经：赞助到底怎么才合算？
甚至，一些管理部门的人也不懂得体育与企业之间的权益关系，亚足联开发市场部的一个领导是印度人，他曾谈到在武汉踢一场奥运会预选赛的时候，武汉市体协一定要在场地加放一块牌子，遭到拒绝后非常不理解：这也不行？球赛在我家门口踢，放块牌子为什么就不行，想不通！事实上就是这些人根本没弄懂体育营销。
在甲Ａ联赛改为中超的时候，阎世铎在新闻发布会上说，我们搞了这么多年，已经有８００多家企业赞助过我们。听了这些话，参会的老外都大眼瞪小眼：“不对吧，怎么可能呢？”事实上，这就是中国的体育与企业之间的关系。
国内企业已经习惯了，花５０万元搞一场比赛，以“投广告”的思维搞体育赞助。因此，在奥运会的参与中，他们也就不懂得维护这些权益。与亚足联签赞助的企业，作为全亚洲的赞助商，都被保护在方圆多少米之内不允许出现任何竞争性广告。签约的门槛也特别高，而且与企业不是一签四年。亚足联在中国开发赞助商时遇到一些困难，因为中国企业没有几家是在亚洲范围内卖产品的，目前只签了一个统一方便面，其他的都没有开发出来。这对于中国企业来说，是一个尴尬，也是一个机会。
邢征先生还透露，目前国家税务总局、财政部已经出台一个文件，提及２００８年奥运会和相关的赞助项目的问题，明确指出：如果企业、社团和法人类的赞助奥运会的，其税前的收入可以抵扣，个人的也可以折低个人收入所得税。这种形式也将有利于国内企业的参与与锻炼。但遗憾的是，这种方式只是捐赠，不能用于宣传。

谢谢山哥支持~~~po篇论文（忘记作者了）~~~上~~
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建立正确赞助观念，开辟运动财务来源
摘要
　　在众多传统收入来源减少的情况下，快速增加的支出早已对运动组织造成庞大的财务压力。就运动管理者而言，先一步主动的面对并解决此一财务挑战将优于造成伤害后弥补之反应。因此，此篇文章将提供运动管理者对解决运动组织财务危机极具效果方法之一的赞助观念。期盼于正确赞助观念之下，国内运动各界不仅对未来将至的财务困境得以解决，并从而建立与企业界互蒙利益之良性循环。　
Abstract
　　The　declining　availability　of　many　traditional　revenue　sources,　coupled　with　rapidly　escalating　costs,　has　placed　sport　managers　under　intense　pressure　to　obtain　the　financial　resources　necessary　to　sustain　their　organizations.　Sport　managers　must　assume　a　proactive　rather　than　a　reactive　role　in　confronting　the　fiscal　challenges　facing　them.　Therefore,　this　article　is　intended　to　provide　sport　managers　with　one　of　the　most　effective　revenue　acquisition　methods-sponsorship-available　to　sport　organizations.
In　the　financial　resources　from　sponsorship,　sport　managers　have　to　understand　the　different　between　sponsorship　and　donations,　and　to　establish　a　correct　concept　of　business　relationship　because　the　essence　of　successful　sponsorship　is　the　exchange　in　mutual　benefits　which　occurs　between　the　business　and　sports　organization.　
壹、前言
　　有鉴于1976年加拿大蒙特娄靠政府财政借款主办夏季奥运却负债至今的惨痛教训，洛杉矶在1984年主办奥林匹克运动会以经营之神--尤伯罗讷(Peter　Unberrath)「独家经营，提高收费」之运动营销原则，大幅减少以往依赖国家财政拨款，郄依然创造出将近二亿伍仟万美金盈余(其中企业赞助约1亿5仟万美金)之壮举，这才将当时奥运主办权之烫手山芋转换而成为一只会生金蛋之母鸡。因此，在顾及当时运动财务问题的情况之下，国际奥委会主席萨马兰奇与ISL(International　Sports　Leisure)公司签约并促成了以后每四年为一期的奥林匹克计划(The　Olympic　Program，简称TOP)。1996年亚特兰大奥运在全世界197国家，超过10,000名选手，5,000多名教练与职员，以及近5,000名新闻从业人员参与的空前规模之下，该计划(TOP)竟创造出将近十亿美金之盈余，而这其中企业赞助即达到八亿美金之数。
　　运动财务危机并非只发生在奥林匹克运动会身上，事实上，美国各项职业运动也面临着相同的问题--在「传统收入减少，成本急速扩增」的双重诅咒下，北美有将近1/3的职业球队是处于亏损状态(1995，Howard　&　Crompton)。为了突破这种财务挑战的压力，许多运动管理者欲从节流方面着手，然而却发现不论如何节省管理、人事、或营运成本，都无法遏止赤字的持续扩增，甚至还引发许多影响营运之重大事端，例如1994年美国职棒球员罢工，冰球球员罢工，1995年美国职棒裁判罢工等。
　　因此，在节流手段无法完全达到预期之效果下，美国运动管理者企图以开源方式来解决财务问题，利用「政府、企业本身、与企业外来支持」(注1)作为开发财源之所在；这其中又以「外在支持」最为重要，而赞助(Sponsorship)则是外在支持之主轴。反观台湾向来只依赖政府补助体育活动，运动财务的负担却一年比一年沉重，政府终将无法如过去般全面支持。因此在可预期之未来，决定解决财务危机方法中，与其选择消极节流，倒不如积极开源，才不致影响运动员表演的机会；而最佳开源的方法之一即是寻求企业赞助。虽然开辟外在资金来源，并运用企业赞助运动之手法，早为台湾运动界了解并实际执行(如美津浓赞助中华成棒四年一千万台币)，但由于没有真正洞察运动赞助之概念，这股风气尚未成熟，多数企业也抱持观望的态度，导致台湾运动界所面临的财务困难尚无法解决。因此本文以下就针对运动赞助之基本观念加以说明，期盼企业与体育界能共享赞助之利。
贰、何谓赞助
　　二年前，在民生报与田径界共同召开的一场座谈会中，多位教练与选手均异口同声指出企业赞助运动之必要性，并举台塑企业董事长--王永庆先生对于慢跑的高度兴趣为例，假如寻求台塑企业出资赞助国家长跑队之成立，将可为国家培养优秀长跑人才。从这个例子中，我们可以了解台湾体育界寻求企业赞助普遍存在的误解，亦即是造成运动赞助风气不盛的原因，那就是-混淆「捐献(Donation)」与「赞助(Sponsorship)」之概念。
　　所谓自发性交易(Voluntary　Exchange)　虽然是捐献与赞助所共有之观念，然而捐献主要是考虑人道主义(Humanistic)或社会共有(Community)，但是赞助则较捐献多了一分投资报酬的商业考虑，使企业期待在运动投资中获得相当之回报与潜在商业机会-如知名度的扩展(Awareness　Enhancement)、销售率(Sales)提升、正面形象(Positive　Image)之获得、或激励员工的士气(Morale)等--由此可见两者是有其分别的，而其中最大的差异即在于商业利益(Commercial　Advantage)与企业关系(Business　Relation)。简单的来说，赞助绝非运动界乞求企业之捐献，而是提供企业界和运动界间彼此之商业合作，并互蒙其利之共生机会--这也就是为什么运动管理者称赞助为双赢策略(Win-Win　Strategy)的原因。
　　在美国运动营销启蒙阶段时，赞助和捐献是没有什么差别的。因为在高层管理者的兴趣导引下所作成金援运动之决定，是要比谨慎分析企业赞助运动可得之利益容易得多；也因此许多学者并不否认在60年代的确是有许多企业只因高层管理者的兴趣而赞助运动(Wilber　1988;　Wilkinson　1986)。但时至今日，随着商业竞争日趋激烈、企业的扩并、运动赞助造成公司利益之获得增加，使得企业为达成组织目标而赞助运动，以往只因高层兴趣而捐献的运动赞助方式不复多见，这也正是台湾体育界所必须体认的观念。
参、企业赞助之忌讳
　　根据1993年数据显示，在美国境内有超过4,200家公司赞助运动相关活动或团队，而且几乎所有的运动组织包含地方休闲运动中心、公私立中学、大学、职业球队、甚至运动单项协会都试图寻求企业界的赞助(1996,Stotlar　&　Pitts)。因此如何寻求合适的企业并在洞悉其需求之后(详见肆、了解企业需求)，再提出赞助企划书(Sponsorship　Plan)也是非常重要的。
　　中华职业篮球联盟(CBA)在成立的第三个球季前，曾多方寻求赞助企业以弥补财务之亏损，因而将裁判服赞助权授与Reebock，宣传服由Adidas赞助，门票赞助权则归Converse，如此一来CBA将坐收三笔收入(联合晚报，96-11-27)。在这个实例中，三家同性质的企业赞助同一个运动活动，虽然可获取高额之赞助收入，但就长期发展而言，却可能因为模糊了消费者印象而失去企业原先预期之利益，造成将来企业评估赞助运动时，因成效不彰而不愿再投资相关运动。
　　相似的例子也发生在美国：1996年，身为百事可乐代言人的NBA巨星侠客欧尼尔宣布，将在取得自由球员资格后转至洛杉矶湖人队，可口可乐公司于是决定取消与湖人队赞助合作，并进一步中止与职业冰球中的洛杉矶国王队(与湖人队使用相同球场-论坛体育馆)之赞助合约，而这举动就是为了避免形象混淆、无法达到赞助目的所作出之决定。
　　由以上二个例子显示，运动在寻求赞助企业时必须要坚持一个观念，那就是相同性质产品只能寻求一家企业赞助。这种作法除了避免混淆企业形象外，也能保证赞助运动之企业的独占性。以1984年订定的奥林匹克计划(TOP)为例，该计划提供企业赞助利益的第一条即是产品独占性Product　Exclusivity(注2)；也就是说，同性质的产品只允许一家公司赞助奥运会(ISL,　1993;　Pratzmark　&　Frey,　1989.　注3)，而这也正符合运动管理学者Wilkinson在1986年所归纳的现今企业赞助运动理由其中的一项-商业竞争(注4)，因为毕竟独占性的提供也就是竞争优势的代表。
　　寻求赞助企业除了把握上述观念之外，了解企业性质、需求、或其目标市场等更是寻求运动赞助时不可忽略的一环。例如一个已获得百事可乐赞助的运动组织，就不应该再浪费时间来找麦当劳来赞助，因为麦当劳与可口可乐事实上是同一个企业，而在这种企业关联之下寻求麦当劳赞助，即使百事可乐与麦当劳并非同性质企业，但成功获得赞助之机率应该仍是微乎其微；也许转而寻求百事可乐之相关企业，如必胜客披萨，成功可能性将会提高。因此，了解企业背景、目标及过去赞助情形，并进而掌握企业需求，如此获得企业赞助之机会将大为提高。在第四部分就将进一步说明关于企业赞助的需求。
肆、了解企业需求
　　在90年代商场高度竞争压力之下，再也没有所谓神圣不可侵犯的营销原则；单啅只在电视上作产品广告并不能保证销售成功，因为大众市场(Mass　Market)区隔分化日益复杂而逐步瓦解、电视广告已造成喧扰、且有80%的人对广告没有记忆。在此状况下，企业要想让每天接受超过700个广告讯息的消费者，注意到自身产品的相关广告已非易事。
　　另外，摇控器与录放机普遍化对电视广告效果之影响及广告费节节高涨造成企业财务沉重之负担，更让企业必须寻求其它促销管道；而爱荷华大学Gerard　Tellis研究发现「消费者并不会因为广告而买下某个品牌的产品」之结果，对利用广告促销的企业更是有如当头棒喝(Harris,　1997)。因此，超越传统的「赞助运动」营销手法，将会成为企业打进消费者生活，并使运动管理者与企业双方建立休戚与共之关系的最佳选择之一。
　　对于台湾运动营销者而言，要想在启蒙阶段获得企业之赞助，必须先深入了解企业需求；这就好比将运动当成一项产品，而卖方(运动营销人员)要了解买家(企业)之需求和欲望并予以满足之营销原则一样。所以针对下列所举企业需求来策划运动赞助计划书(Sponsorship　Plan)将可事半功倍：
A.    锁定企业之目标市场：　
在消费者日益分化之情况下，企业必须将营销目标设定在特定之市场，并进一步了解消费者之背景、心理特征、及生活型态，以便作最有效之营销。因此只要在企业与运动双方目标市场相重迭的情况下，企业将会愿意与运动结合以快速达到深入特定大众之生活的目的。例如Rolex手表提供高尔夫名将Tiger　Woods一纸数百万美元的赞助合约，即是由于目标市场相符合而达成之运动赞助，因为毕竟高尔夫运动是属于贵族运动而不同于Casio手表之目标市场。　
B.    强调赞助运动之健康形象：　
Campbell's　Soup公司(康宝浓汤)为了建立健康的形象，提供运动赞助以推动全美体适能检测活动，其它许多食品或饮料公司也常有类似之需求，因此运动赞助即成为其营销管道之最佳选择。
至于香烟或酒精相关企业也经常藉由运动赞助降低社会大众对其负面之印象。例如百威淡啤酒在1981年问世时选择赞助铁人争霸赛，该公司营销主管Mike　Roarty就曾对其赞助动机表明：因为铁人争霸赛之形象符合百威淡啤酒所想要的健康、低卡、且阳刚的感觉。　
C.    转移运动之荣耀：
利用冠军的印象来提升品牌之价值是企业所冀求的，竞争的运动与胜败输赢更是无法分割的，将运动场上的胜利、进步、突破与企业成功的形象结合就成为运动赞助满足企业需求的另一诱因。
1933年Wheaties公司首度尝试赞助美国职业棒球，并以：「惠帝，冠军的早餐」广告文案而受全美大众印象深刻即是最恰当的例证。　
D.    跨区域的媒体曝光机会：
赞助运动赛事与其它营销管道相较之下，除了提供活动现场悬挂广告以及展示新产品的机会之外，媒体无远弗届之双重曝光效果更是企业重点需求所在。
以最常在运动赞助上花大钱的麦当劳为例，自1977年赞助高中篮球活动至今，全美高中篮球员莫不以入选麦当劳高中篮球队为最高荣耀。而此项活动之赞助，除了球员的提名或选拔过程为麦当劳企业带来全美国和地区电视及报纸媒体曝光机会外，一年一次会聚全美焦点的东西高中篮球对抗赛，更是麦当劳运用体育营销之最高潮；如今有些球员如飞人乔登、魔术强森都已成为NBA之巨星，但由于其曾是麦当劳高中篮球队队员之一的事实，仍旧为「麦当劳」三个字带来不少在报章媒体曝光的机会。　
伍、结论
　　由于市场区隔分化之下，昔日「大众市场」之观念已不存在。因此在五花八门的营销环境中，单单只在媒体播出产品广告并不能保证企业绝对的成功。因此，如何寻求超越传统的方法来网罗已支离破碎的消费群，将会是未来企业之目标。
　　以运动为首之「事件营销」(Event　Marketing)由于能够改善买卖双方关系而分享相同价值观，并可帮助产品融入消费者生活型态而维持其品牌忠诚度，相信未来企业赞助各型活动将蔚为风潮。因此，如何探索企业需求，结合各方智慧，建立正确运动赞助概念以解决未来可见之财务困境，相信将是运动企业应亟思努力之方向。
注释
1.    Dennis　R.　Howard和John　L.　Crompton　(1995)提出三大财务来源以解决体育界之财务困境。这三大来源分别是：　
    The　public　sector(including　public　funding　and　public-private　partnerships)　
    The　Enterprise(including　charged　Admission,　licensed　products　and　services,　and　foodservice　and　souvenir　concessions)　
    External　source(sponsorship)　
2.    Pratzmark和Frey(1989)指出，1984年奥运赞助企业可获得之利益如下：　
    Product　Exclusivity　
    Use　of　Marks　and　Designations　
    Public　Relations　and　Promotional　Opportunities　
    Access　to　Olympic　Archives　
    Olympic　Merchandise　and　Premiums　
    Tickets　and　Hospitality　
    Advertising　Options　
    On-Site　Participation　
    Research　
    First　Right　of　Negotiation　for　the　Next　Quadrennial　
3.    1984洛杉机奥运赞助企业共有九家，分别是：Coca-Cola,　Kodak,　VISA,　3M,　Panasonic,　Phillips　A.G.,　Brother,　Time-Sports　Illustrated,　and　Federal　Express.　
4.    Wilkinson(1986)认为企业赞助运动之原因是：　
    to　demonstrate　good　citizenship
    to　demonstrate　commitment　to　the　community
    to　generate　positive　visibility　to　increase　sales
    to　generate　favorable　media　interest　and　publicity
    to　compete　with　other　companies　
参考文献
•    Stotlar,　D.　K.　&　Pitts,　B.　G.　(1996)　Fundamentals　of　Sport　Marketing.　Fitness　Information　Technology,　Inc.
•    Howard,　D.　R.　&　Crompton,　J.　L.　(1995)　Financing　Sport.　Fitness　Information　Technology,　Inc.
•    Harris,　T.　L.着，吴玟琪、苏玉清译(民86)　营销公关。台视文化公司出版。
•    Levitt,　T.　着，余佩珊译(民86)　引爆营销想象力。远流出版公司。
•    Schreiber,　A.　L.　&　Lenson,　B.　着，冯克芸译(民85)　营销新风潮。McGraw-Hill　Int'l　Enterprises　Inc.
•    Payne,　M.　R.着，陈鸿译(民81,12)　运动与企业。奥林匹克季刊第20期。
•    姚元潮(民85,09)　商业化的探讨。奥林匹克季刊第35期。