这样镇压“渠道叛乱”
祸起湖北经销商
MARK给他发来了一封信。
看到MARK的名字，马得其就知道一定有些什么事情发生了。MARK是公司负责湖北市场的区域经理。一个月前，马得其接到老板的一个电话，让他尽快抽个时间到湖北“转转”，指导一下MARK的工作，而事实上，公司正在计划将湖北划入马得其领导下的大区，此前，湖北一直是由总部直管。
马得其从报表上可以看出，这个财政年度以来，MARK的销售就一直不顺，已经连续三个月没有完成指标了，而去年，MARK可还是一位两次获得公司销售竞赛奖的区域经理。
MARK的电子邮件短得不能再短：
求你了，这帮经销商在这个时候在跟我闹事呢！抓紧来吧。
人到武昌，马得其从MARK手里看到了渠道商们对MARK的投诉信：这是一封没有标题的信，信中罗列了湖北市场的近十个问题，而每个问题的背后，都直指MARK：
“繁荣的背后是混乱”。在湖北省内每个地市几乎都能看到省内其他地方的产品，年度合同上明确的“区域保护、经销权独立”有名无实，贵公司的MARK先生，此前却总是宣称湖北深受“省外窜货”影响，事实却是他自己辖区的“省内窜货”更严重,而对此，他一直是“睁只眼闭只眼”，甚至蓄意纵容；
经销权混乱。在没有经过公司确认的情况下，MARK把原定由武汉地区代理商独家经销的X新产品，擅自决定同时向另三家发货，造成新品上市不到一星期，就打起价格战，不到二个月，批发利润就打到底，现在，X产品在湖北的情况是：有X产品经销权的代理商不愿意卖，没有X产品经销权代理商没货卖，零售终端X产品的铺货率不足15%，一个好产品，“活生生烂在自己人手里”；
暗箱操作促销奖励。上一年度中，经销商共参加8次由办事处组织的月度促销，其中多次促销，事后我们得知：同样的促销时效、同样的产品、同样的订单量，办事处在兑现奖励时，执行多重标准。询问相关业务代表，也含糊其词、解释不清。当初，MARK积极鼓动我们参加促销的目的，其实就是为了他完成指标，根本不管压货后的分销；
管理不力，马虎了事。美好居、乐佳等超市在武汉、宜昌等地的分店，早期由所在地经销商供货，而从本年度起，在没有沟通一致的情况下，贵司改为直供。而MARK在往来帐款未查清的情况下，马虎了事，将大部分应收款和其他一些遗留问题，一概纳入原先经销商名下，人为设置信用障碍；
……，……
信的末尾是近十位代理商的签名。
剪不断理还乱的网络管理
整个下午，马得其和MARK都在市场上跑。
他们供职的这家外企，最近八年来，随着生意规模和商业环境的改变，渠道状况也始终在变化着。
就拿湖北市场来说，曾经是公司最早开发的五个大市场中的一个。最早是一家国营批发站做总代理，依靠他们在地市县的下属站，独家代理公司的全线产品。
国营批发站生意越做越小，到了95年，差不多各地级市都有了新的代理商，这此后二三年，是段少有的太平日子，批零业务全从当地代理商那儿走货，黄石的代理商当时年销售连15万都不到，也相安无事的在家门口混。当时，全省就两个人在跑，办事处就“拎在手上”，终端自然管不到，就那样纯粹靠渠道层级间的价差，来自然推动销售，湖北的年销售额还排在全国第三位。
97年底，公司一下子在武汉、宜昌、黄石、荆州、襄樊开了五个办事处，以地区代理商和城镇经销商两种形式发展区域网络，都由公司直供，其实从合同上看，两者差异并不大，主要差异体现在经销范围和销售指标上，而进货价、销售折扣、年终返利并没有大的差距。尽管这样，矛盾还是一天比一天多，不是怀疑公司厚此薄彼、就是指责对方窜货砸价，什么样的是非话都说过，闹出了不少事。
到了99年的时候，公司在北京的新生产基地建成，为落实新产品线的分销，又在原渠道之外，增加了专业渠道代理商。
这一年，公司在全省各地市都建立了办事处，消灭了管理盲区，同时，大力发展县、区专卖店。这些专卖店挂靠在当地代理商或经销商处，也许不是“亲生的儿子”缘故，在物流配送和售后支持等问题上，代理商、经销商和专卖店总是合作不顺，濒生事端。代理商和当地办事处关系也是面和心不和，有一段时间，甚至出现“抢”着发展专卖店。宜昌的一条商业街上，本来办事处发展了一家店，不到一个月，斜对面20米又开一家，是代理商开的！
此后的2000年，是大卖场业务突飞猛进的一年，公司大客户部直管了一些当地的全国性卖场，这下，渠道冲突更多了，新品上市、日常促销、产品调价、年终奖励等等，都会成为冲突的“导火线”，严重的时候，区域经理一个月里“南征北战”要处理的事，差不多一大半是“协调”和“解释”……
“类似上面那样的事，马得其相信，大多数实施多渠道、多级分销的公司里都会发生，尽管这些已经成了“见怪不怪”的事，马得其自己还是小心翼翼的对待。
糟糕事发生时，你不能糟糕，否则，更加糟糕！”，这是马得其常对自己说的一句话。
管理的根源在于剥皮抽茧
马得其和MARK回到酒店时，已经是晚上九点多了。
“MARK，现在我们一起谈谈湖北的麻烦事吧。”马得其将几张表格放在MARK面前，那上面有许多他用记号笔划过的地方。 “渠道管理中，有些问题是我们这个位置所不能解决的，但大部分问题，都是我们通过日常管理可以改变的。现在，就轮到我列举你的‘问题’了。”马得其说道。
渠道发展严重失衡。从销售报表上，看到湖北全省17家地区代理商、55家城镇经销商中，近65%的销量由8家代理商产出；有近1/3的经销商计划完成率不足70%，排除淡旺季和促销因素，月度销量波动也非常大；下面的专卖店盈利率偏低，MARK是只抓开店不抓经营，对专卖店的支持消耗在渠道的多级流转中；对待大卖场是出人不出力，在持续4个月里，大卖场的生意额下降了二成；
虚假促销。在7月和8月的促销活动申请记录上，记载着MARK两次为武汉和黄石的代理商申请了地区专卖店促销，而对照此后二个月该地区专卖店的进货和零售记录，促销产品并没有明显增量；（对此，MARK直言，当初确实是为了照顾两地区代理商上半年的“销量贡献”，人为操作了这次专卖店促销，他当然也意识到会有一部分以促销名义进的产品外流了。）
随意授信，帐龄控制不力。比如，孝感代理商合作时间不到一年，已经四次扩大授信金额，而现有欠款，已与其实际销售能力不符。全省客户中，60天以上的帐龄的客户比例也过大，象恩施地区经销商老的呆帐不清，竟然为他申请了新产品帐期，这要放在马得其手下，早就把他ST了。真怀疑，MARK你平常看不看报表；（孝感的事，那封“投诉信”上也提到了，MARK想：鬼知道，他们怎么知道的。客户信用额度在这家公司是要求对外保密的，就是怕经销商“攀比”。说到帐龄，对MARK来说也是一头雾水，他头脑里只有实际应收款这个概念，帐龄分析他压根就没做过。）
新产品草率上市，人为造成渠道冲突。武汉代理商之所以参加“投诉”，直接原因是你MARK剥夺了曾经许诺给他的X新品独家经销权，而后来你又经不住另三家的“游说”，担心“讨好了一家，得罪了大家”，结果现在还是……。，其实，新产品上市，是一次很好调节渠道关系的机会。以X新品为例，公司推出它的现实意义，不是靠它“抢”来新的市场份额，至少目前不是，而是给零售店一个新的利润产品，说白了，也是给以零售业务为主的代理商，一个阶段性的甜头。……
鱼饵式渠道奖励。透过办事处会议记录的字里行间，可以看到在业务代表申请某项销售支持时，MARK总是习惯性的要求对方同时承诺另一项追加指标或者“临时任务”。联想起走访专卖店时，店主说的那句话，“现在办事处管得紧多了，是不见兔子不撒鹰”，可以想象MARK是怎样使用渠道奖励和其他销售支持的，也可以想象代理商、经销商熟悉了MARK的管理风格后，会是怎样的心态，又会采取怎样的对策。吃到“鱼饵”的和没吃到“鱼饵”的，肯定都不会给MARK好脸色，这次集体投诉，多多少少也说明了这一点；
渠道成本过大，费用率高。马得其统计了一下MARK最近一年的各种渠道奖励金额、促销费用比率以及湖北办事处近一年的销售费用，这三个数据都大大接近公司的最上限。从历次的渠道奖励评估表上也能看出，MARK在具体执行的时候，也是方法失当，对待个别代理商，政策也过于倾斜……。
解决的方法在于对症下药
那么，具体到这些又应该怎么从管理上予以解决呢？面对MARK的疑问，马得其说：“这就是下面我要和你说的，该怎么管理渠道，防范渠道冲突。”“四个字——综合整治，具体怎么理解？用四个词来概括，那就是：分清目标、关注绩效、平衡势力、预警风险。”
分清目标。在马得其眼里，不同的渠道、不同的经销商承担着不同的渠道使命，在市场发展的不同时期，他会选择不同类型的经销商经营不同的渠道。通过评估经销商的管理能力、经营特长、资信状况以及发展潜力等因素，来判定他在自己渠道计划中的位置和分量。并且，尽可能的把公司的发展思路告诉他们，引导他们在渠道的变革和波动中，形成各自相对稳定的经营强项和区位优势。“身心合一”、“志同道合”的经销商不可能是渠道成员的全部，但至少是主流，这也是马得其对自己的要求。
关注绩效 。渠道中每成员的经营状况都将影响着渠道的稳定，长期的销售管理实践，让马得其形成了这样一种意识：“数字”的背后是“问题”，所以，不仅要关注自己的报表，也要关注经销商的报表。这在实际执行时可不是那么容易，从这点上说，在马得其下面做销售也不件“幸运”的事。除了销售额、销售完成率、应收帐款这些数据外，马得其经常看的还有以下一些：
平衡势力。在渠道中，不同的代理商、经销商总是能够在其销售总量、网点渗透率、利润贡献度、流通速度等方面，树立各自的渠道威信。如果管理不善，对制造商来说，这些都将在合作中表现为“渠道抗体”，成为代理商、经销商“叫板”的“杠杆”。平衡渠道中的“各阶级力量”是从渠道规划和客户发展时，就应该考虑的事，而不是等渠道冲突发生时才应急协调的事。“有奶就是娘”式的网络开发往往为日后的渠道管理埋下隐患。
预警风险 。这对马得其来说，是一种方法，也是一种意识。公司与渠道谁输谁赢并不重要，赢者只是争了个“理”，输折只是受了口“气”，重要的是对渠道冲突全过程的检讨。对管理者来说，没有一种力量可以成为必然导致渠道冲突的“不可抗力”，相反，在渠道政策变化、渠道结构调整、渠道力量增减之前，进行风险的预警和评估，能够有效的防范矛盾激化。
马得其也不知道和MARK在酒店了聊到几点才睡去，醒来的时候，他发现MARK早就起来了，对着电脑在做着什么东西。
MARK七点不到就醒了。马得其的那些话老在他头脑里打转，是的，该到了用“心”做渠道的时候了，他对自己说……
