赢周刊 张韬
引言
米卢又来了
距离九月还有一个月，那是瓜拉纳成熟的季节。
到那时，瓜拉纳火红的外壳就会爆裂开来，露出它酷似眼睛的果实。果实呈现扁球形。一半是纯白，白得触目惊心，一半漆黑，黑如凝墨，极似人的眼球，同时，又像中国传统文化中的八卦图形，更像两粒棋子连合在一起。
但现在是八月，在刚刚过去的7月29日，已经把瓜拉纳与怡冠有机的联合在一起的润田怡冠公司刚刚度过了周年庆典。润田怡冠悄悄的度过了自己的周年生日，没有惊动任何人，除了米卢之外。
2002年的怡冠经过了一个难得的辉煌——润田怡冠与当时把中国球队带进世界杯的国足教练米卢联系到了一起。但遗憾的是，随着中国足球队的惨败，怡冠也随着遭遇了经理人团队的集体辞职。
乐百氏在达能外资的意志下出现集体辞职，方正花旗参茶也以同类性情况集体辞职，怡冠作为民间风险资本的投资也出现了这个情况，这些类似的结局引起了社会广泛的猜疑：是资本错了？还是管理团队错了？或者两者都存在这某种不成熟？
越来越多的风险资本开始投身于中小企业。对于国内民营资本来说，如何把握这种投资的力度、如何使团队与资本双赢成为国内商界的关注热点，也正是因为这一点，怡冠管理层的集体辞职引起了各个层面——民营风险资本以及有意于嫁接风险资本的团队与企业的关注与猜疑。
形形色色的说法已经不足为凭，关键的问题在于，跌倒了，是否还有勇气再次从跌倒的地方怕起来，并总结自己的教训。
米卢来了，寻找他的人还是很多，但大部分是带着笔来的，要个签名，毕竟，他让中国足球队的球员们痛快的吻了一次世界杯的草皮；但带着钱包的企业家就没有必要了，虽然，“前度刘郎今又来”，但已经成熟的广州与广州的润田怡冠还是非常平静的走过了自己的周年，米卢来了，但米卢肯定还是要走的，但今天的怡冠相信不会再重演昨天的故事。但来时的路没有任何理由可以否定，因此，在这个企业周岁之际，我们为怡冠回头。
（张韬）
“我们在资本意志下集体辞职”
赢周刊记者 张韬
从阳线跌落阴线的背后
“作为一个刚刚成立不久的新公司，我们组建了新的团队，然后，又由这个崭新的团队打造了‘怡冠’这个崭新的品牌——润田怡冠。我们准备在将来某个时间选择上市……”管贞福说这些话的时候，6月的阳光正透过高盛大厦的玻璃窗撒在怡冠公司的会议厅里，一边的电视里正播放着广告，“一罐，来一罐”米卢那沙哑的异域公鸭嗓令这句广告语听上去有几分奇特。虽然，这时候远在韩国的米卢正兵败如山倒。
3个月后，9月22日，依然是个明朗的日子，在金碧花园，我们再一次见到了已赋闲在家的管贞福，刚刚搬到新居的这位原怡冠副总此时难掩脸上的疲惫——“年纪也大了，本来想选择了这么个比较有潜力、有厚实资金背景的产品由此可以大干一场，可惜.........”管贞福微微摇了摇头......
“在6月下旬之前，怡冠还是一条不断上扬的阳线，但遗憾的是，此时资本信心却开始动摇，直接引起资金投入的压缩，从而迅速冷却了怡冠管理团队的热情和信心，最终导致怡冠在国内市场销量的全盘崩溃。严格地说，这是由于董事会与管理层的矛盾造成的。因此，在7月份，我们（营销管理层）全体提出了辞职！”管贞福略带伤感的表示，“8月份，我们又在上海、兰州召开了两次会议，根据资本方的要求，尹福生老总留下，从这个时候开始，怡冠的市场走势一直呈现出阴线的走向。因此，从这个角度来看，怡冠的未来将非常艰难……”
押宝米卢的“虚拟游戏”
怡冠总经理尹福生，一个学者出身的学院派经理人，几次三番地推脱记者的采访。可以理解，尹福生杂糅的身份使得他在这个特殊时期难以发声。
怡冠的全称是“广东润田怡冠保健品有限公司”，来自民间风险资本公司——深圳安诚信投资公司、江西源远投资公司的投资是其所有的资本构成。而尹福生正是深圳安诚信投资公司董事长，受投资方委派出任怡冠总经理。
从公司的名称来，“润田怡冠”应该是以保健品作为立身之本的，但在2002年新的领导班子成立之后却首先推出了功能性饮料——润田怡冠。
在记者今年4月份对怡冠的采访中，怡冠人曾经透露：美国的功能性饮料市场在过去4年里增加了将近1倍，从1998年的26.8亿美元增加到2001年的47亿美元。预计今年还将至少增长20%。当初正是基于这种诱人的市场潜力，怡冠的资本方才决定“抢位高端切入”，先从功能性饮料开刀。
怡冠组建后仅一年的时间里，从风险资金的进入到团队的组建再到怡冠饮料的生产，除营销之外全部外包，技术由国家体育总局体育科学研究所提供，生产采用OEM的贴牌方式，广告、品牌树立委托日本电通广告公司，是地道的“虚拟经营”。
在这个过程中，怡冠曾借“代言人”米卢之势风生水起。2月份刚刚上市的怡冠饮料就借米卢的威风在短时间内已经在成都、北京、上海、广州、江苏、浙江等地建立了20多家分公司，而3月份的西安糖酒交易会更因米卢的到场加速了怡冠的市场动力。
尹福生老总对于当时市场的预期也曾寄予厚望：“保守销售数字应该最少是1个亿吧。而投入呢？对米卢的投资大约在100万人民币”。
但遗憾的是：仅仅四五个月后，资本方在投资了2000万之后，6月份的销售业绩让资本产生了疑虑，于是，原来准备继续在下半年投放的2000万被束之高阁，被中途断奶的怡冠后劲乏力，从而更导致人心涣散，7月，怡冠的销售团队开始“飞鸟各投林”，而刚刚搭建起来的怡冠全国营销网络、以及因米卢的“努力”而提升的怡冠品牌与知名度在纷纷扬扬的传言中似乎也面临“呼啦拉大厦将倾”的质疑。到7月为止，怡冠的销售量仅达到20万箱，2000万元左右的销售额，距离资本的要求1.2亿还非常遥远，也正是在这种情况下，怡冠在资本的意志下出现了营销管理层集体辞职的一幕。
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功能饮料市场背景
中国进入真正的饮料时代之后，已经经历了两次浪潮：一是上世纪80年代和90年代，“两乐”带来的碳酸饮料浪潮；一是上世纪90年代后期出现的纯水浪潮。进入21世纪，茶饮料和果汁饮料正以锐不可挡之势冲上前台。也正是在这种趋势的带动下，功能性饮料逐渐走入了人们的消费视野。
为了顺应这一潮流，美国的饮料厂商纷纷推出功能性饮料产品。百事可乐公司生产的“SOBE”系列饮料据称含有有助于延缓衰老的草药成分；可口可乐公司2001年年初与宝洁公司合作推出的“易利欣”饮料，也被宣传为可缓解老年人的关节疼痛的功能；达能公司则正在试验一种“超级酸乳”饮料，希望能够增强饮用者的免疫功能。
而在中国也同样存在着这种增长性的市场需求：2001年国内功能饮料市场销售额刚刚突破10亿元，但超过20％的年增幅已是传统饮料无法企及的。而同年在海外，功能饮料周期的销售额已经接近150亿美元，进入2002年，功能饮料市场颇有升温迹象。一方面以红牛为代表的传统功能饮料企业固守市场，另一方面以力丽减肥功能饮料为代表的新型功能饮料企业大举进入功能饮料市场。而红牛所代表的传统功能饮料市场也恰好存在着国内竞争力不足的状况。
每一个成功的公司都有其相同的理由，但每一个失败的企业却拥有着各自不同的解释。我们无法完全了解企业在每一个过程中每一个决策的根据，但是，在每一个决策变为行动之后，它所衍生的影响却可以成为反思的根由。
怡冠操盘人痛陈六大失误
赢周刊记者 张韬
“对于怡冠目前的状况我们是感到很可惜的，毕竟，这是一个完完全全从零开始的品牌，就象自己的孩子，虽然现在离开了这个公司，但内心里还是放不下一份牵挂，上网的时候总是会不自觉的到怡冠的网站上 看一看，到商场的时候，也总是到这些柜台前看一看，或者摸一摸……”
就在这种余温未散的残留挂念中，管贞福开始了对自己一年来在怡冠工作的反思——
失误一：浮躁
管贞福在沉淀了两个月之后，总结出了怡冠的第一条错误：浮躁的资本催生了对管理团队不切实际的要求。
去年的9月份，管贞福在离开了乐百氏之后，加盟到润田怡冠这个旗帜的下面，并因为在乐百氏的职业经历而掌管怡冠的全部销售大任。“从公司成立到今年10月份就要求公司的销售额达到1.2亿，这个任务太重，团队几乎是没有时间。”管贞福强调。
而2002年的市场趋势似乎正在验证着一位业内人士的大胆预测：在这个年度，无论是“精钱”还是“傻钱”，资本新玩家将会大量涌入中国饮料业，在新旧势力的碰撞下，这个行业将面临着新一轮的整合风暴。事实证明了这一点，同样在三、四月份，深圳方正也出人意料地推出了“花旗参茶”。面对记者不解的质疑，深圳方正有限公司媒体负责人艾小芹声称：深圳方正进入饮料行业是公司多元化的新突破，而选择茶饮料则主要因为市场给了机遇。将来，“饮料将是深圳方正的重要业务内容。”
与怡冠具有可比性的是，方正的这次突袭行动同样存在予人以仓促而慌乱的感觉：按照深圳方正有关人士的说法，此次投产的花旗参茶是多年研究的结果，而主持该项目的华南理工大学食品与工程学院院长赵谋明却证实，配方研究只有1年时间。产品立项的时间更为短暂。从2002年1月立项，到3月西安糖酒会上试销，再到4月决定推向市场，前后不到3个月。
而这个花旗参茶的资本来源呢？根据记者的调查，出资方深圳方正主要由北大方正集团（30％）、上海钰越投资有限公司（29.33％）、深圳亿众合投资发展公司（24％）和上海银科科技投资开发公司（16.67％）四大股东构成，注册资金3000万元。其中，健力宝的张海在后两个公司中有着神秘的背影。
但遗憾的是，具有同样的资本背景的花旗参茶也遭遇了全体管理层人员的集体辞职。辞职的原因虽然有各种各样的解释，但资本对销售业绩的不满意却是其中不可忽视的一个因由！浮躁的资本方放大了自身所有追求的目标，一旦其下辖的影子团队无法准时完成这个任务，资本的天空也就立时阴云密布，失去光芒，而管理团队也就可能在高度压力下自然蒸发。
失误二：市场论证不合理
“也正因为这种朝高端切入的目标给了管理团队太大的信心与信任，以为可以依靠强大的资本力量一炮打响之后，再急速点射从而控制市场，但谁又能料到，这一切在6月后都完全变了！”沉默了一会之后，“鸡公拉屎！”（形容先硬后软）管贞福终于又用重庆话咕哝了一句。
“市场论证的不合理”成为管贞福为怡冠总结的第二条失误。“怡冠从创立初期，原料采用南非的瓜拉那原料，生产采用OEM的贴牌方式，广告、品牌树立委托日本电通广告公司，品牌形象代言选择米卢，物流采用深圳新科安达（新加坡投资）、嘉通物流，促销活动也甚至开到韩国，至于人才组成也基本上是高起点的人才架构。（当然，也许并不是每一个人都是处于最高点的，但我相信，这种团队的结合是最好的。）但遗憾的是，由于资本方对市场论证的不合理，错误地高估了市场承受能力，使得团队在一开始就采取了全国突破而不是先在某一个局域市场开拓‘根据地’.......”
失误三：团队文化“虚拟”
与成熟的公司相比，采用“虚拟经营”模式的怡冠空降而来的营销队伍，在还没有成为一个完整意义上的团队之前，也就无所谓具有企业文化，而相随而来的文化营销沟通策略也就无从谈起。“我们是先设定了企业文化的模式，然后再按照这种模式量身定做，因为，所有的一切都是新的，并且要求来之即战，我们没有一个慢慢磨合团队的时间，这是失败的第三个原因。”
乐百氏广州分公司经理刘亚利认为，国外企业与本土企业经营理念不一样，双方并非能够共融。刘亚利表示，“乐百氏一直以人为本，‘风险共担，利益共享’，员工都有‘乐百氏’情节。因此何伯权离开时，大家都落泪了。外企就不一样了，他们讲求的是你能付出什幺，能带来什幺利益。这种企业文化的差异需要一定的时间来融合”。而事实上，风险资本下的怡冠管理团队也在某种程度上模仿了外资的这种方式，但不同的是，外资对他的团队有一个比较详尽的市场预测以及调查并绩效考核的规则，但民营资本在这方面还存在着欠缺！于是，在这个虚幻的画饼上的一切文化建设也就成为泡影。
失误四：营销策略稍嫌急功近利
“怡冠在营销、团队等方面是有些太急功近利了，我们以极高的投入进入市场，在这个过程中甚至投入了数百万人民币的代价以换得进入国内各大卖场，目的就是要一次搞定。作为一个新的企业、新的足见的团队、以及有着明确的销售任务的压力情况下，我们与其它的同行或者是竞争对手相比，我们没有比耐力的资格，我们只能拼在市场上的爆发力！在这个层面上来看，我们确实是倾囊而进。”
一鼓作气，再而衰，三而竭；怡冠用日本电通做品牌与广告的总代理以图高屋建瓴，用米卢做形象代言人以便于吸引最大限度的眼球，并利用它与世界杯的关联度实施事件行销。
原怡冠公司营销经理廖建宁对记者表示，首先，当初我们选择了日本电通公司作为我们品牌的代理人，是因为红牛也是选择了日本电通，不同的是他们是一家电通控股的中国广告公司，就在这个过程中，日本电通向我们提出，最好选用米卢作为该产品的形象代言人。如果说，以前的米卢与国内企业的结合还是国内策划人或广告人的认识的话，日本电通的建议则确实从另外一个层面证明了米卢、以及他背后的世界杯在今天的商业价值。这是当初选择米卢上的考虑。
这是一个概念上的炒作，而在产品的具体操作上，廖建宁认为，首先，我们选择米卢之后不是仅仅炒作一下就完，借用米卢是一个借势的过程，关键是在产品以及营销通路上的运做，以及以后的系列性，米卢是一位象狐狸一样狡猾、多变的人，这在球场上可以看到，而怡冠饮料所要面对的消费者则是一些在脑力上要与他人博奕，从而善于思考的一个群体，在这个定位上，米卢与怡冠是相通的。
借米卢的势，为了谋取1.2亿销售额的完成，怡冠销售采取了 撒胡椒面似的铺开全国市场，然后看哪里收成好就重点施肥，虽然大撒把的这种方式也有放有收，但损失肯定存在。“太急功近利是这次失利的第四个原因！”管贞福强调。
失误五：“摘不到的果子”引发管理问题
“如果一个目标，在人们站起来伸直了手臂，掂起了脚跟之后，还有一个不大的距离，人们会有一种跳一跳也许够得着的希望，在这种希望的支配下会产生行动比较有目标的信心；但是，如果，这个目标远远的超过了你所能跳跃的高度，并且，在一个踮脚的东西加进来之后，还是有这个困难，那么信心也就仅仅成为口头上的东西了。事实上，当初1.2亿年销售额的要求就使得怡冠的这个销售团队产生了高不可攀的阴影，虽然，有米卢‘踮脚’，但遗憾的是，这个踮脚的东西在我们最需要惊险的一跃的时刻，却反而陷到了地平线以下。”一位不愿透露姓名的怡冠人向记者表达了这一层意思。
管贞福谈到：“从根本上来说，权责不清、目标太高以及由此引发的信心不足，授权与监督机制的不健全等形成的管理上的问题成为怡冠这次冲击市场的短板。如果一个企业在管理的各个层面上都很顺畅，那么这次变动也许不会产生。当然，每一个企业里边都存在着这样或那样的管理问题，怡冠作为一个完完全全的新的民营风险资本投资、在无品牌、无团队、无市场....的情况下成立的公司更难免存在问题，但是更关键的是，这支怡冠团队要紧密地与销售额挂钩，这就使团队高层不敢有太多的精力投入团队建设，于是，离散成为这个团队最终的归宿！这也可以说是总结怡冠失利的第五个原因。”
失误六：资方对管理层缺乏信任
“至于第六个原因则在于，资本方对管理层缺乏信任。”事实上，由风险资本组合起来的这支怡冠销售队伍基本上都是以空降兵的方式组合起来，主管销售与品牌建设等事务的管贞福副总来自于乐百氏集团，主管销售部的经理来自于宝生园……这么一支仓促搭建起来被外界质疑为“草台班子”的队伍在还远远没有达到团队默契的情况下就开始了为1.2亿而努力的短促突击。与资本方的沟通、对市场的调研都是需要时间的，因此，仓促上马的结果可想而知。
就管理层的信任问题，管贞福谈到，资本方在一开始确实是对这个管理团队100%的信任与放权，但是这样对管理团队来说，并不是一个很好的现象，我们需要的是一个授权与监督都并存的制度，只有如此，才能在企业遇到困境的时候，资本方也能了解企业的处境。遗憾的是这一点没有做到，“刚开始，是信任的无以复加，但6月份一当企业销售额没有达到当月的预期，资本方的信任也就几乎不复存在，这缺乏一种机制。”
专家评点：
“可惜！本可再复制一个戴尔模式”
怡冠的公司组成方式在理论上本来更具有不可忽视的生命力，他的资金、公司、品牌、销售、生产几乎全部外包了出去，在某种程度上可以说是一种“虚拟整合”的方式，这种虚拟整合可以最大程度上与市场结合，并直线与消费者沟通。这点也可以从怡冠的人员组成看到，只有管理人员是有资本方代表参与并担任总经理的，不过这也只是一个方向的把握而已，真正市场化的具体操作还是新组成的这个班子运做的，因此，如果运做得好的话，这将是一个美国戴尔的模式：
戴尔采行许多策略，包括顾客焦点、供货商伙伴关系、大量客制化、及时制造等等，这些策略或许都并不新奇，但麦克．戴尔将它们结合为一体的商业理念却极具创意。与顾客建立的直接关系创造了有价值的信息，这些信息则使公司得以协调它从制造直到产品设计的整个价值链。事实证明这种直营模式还有其它许多好处，“你因此能与顾客建立一种关系。这种关系创造出有价值的信息，而这些信息又使我们得以善加运用我们与供货商及顾客的关系。在这个层面上怡冠事实上可以大有作为。
戴尔计算机采取的整合方法，使它朝着所谓“虚拟整合”（virtual integration）的方向不断演进。所谓虚拟整合的意义是，将若干视其为公司内部成员的伙伴组合起来建立一个企业。虚拟整合能够主控两种极为不同的营运模式，使其发挥经济效益。它能发挥紧密协调的供应链所具的优势，以往这种供应链只能经由纵向整合取得。同时，它也兼具虚拟公司独具的那种专注与专业的优势。根据戴尔的见解，虚拟整合具备达成协调与专注两者的潜能。果真如此。它很可能成为信息时代的一种新组织模式。
身为一家小型新创公司（start-up）的戴尔计算机，当然无力创造价值链的每个环结。但更重要的是，我们何必要自创每个环结呢？我们达成结论，认为最好的方法就是运用其它业者投资获致的成果，全心为顾客提供解决办法与系统。怡冠在组建初期，基本上就是应用了这种虚拟整合的方法，作为一个刚刚成立的小型公司，怡冠具有这种灵活性，同时，在短时间内也不需要大而全的建设所有需要的工厂等设备.......
戴尔当然是一个高新科技的企业，但是虚拟整合的组织与在一个较具传统的公司中，面临的领导挑战又有何不同呢？虚拟整合背后的整个构想就在于，它使你更快地符合顾客的需求，也比其它任何模式还有效率。在垂直整合后，只要世界没有太大的变化，你就可以成为有效率的生产者。
最重要的是，一些怡冠管理人员也强调，直营模式本来可以使怡冠与供货商及顾客的关系达到一种境界。而他们也相信，只要到达了这个境界，怡冠就堪称为一家虚拟整合的公司。他们认为怡冠所采取的做法绝非外包，他们希望全心投入在协调作业，为顾客创造最大价值。但虚拟整合不仅使公司更有效，同时还要求公司能对改变迅速做出响应——但遗憾的是，而正是反应上的迟缓成为怡冠管理水桶上的一块短板。
后记：
功能性饮料在中国的前景非常好，国内每年的销售额在10个亿左右，并且每年至少有20%的增长率，这有市场的潜力佐证；在功能性饮料上，怡冠不是独行者，但关键在于能否真正了解自己的竞争力所在，而不是把一举成名的期望寄托在某一个人身上。
对此，怡冠的高层终于有了清醒的认识：红牛是一种合成功能饮料，补充体力，怡冠是植物方面的功能饮料，补充脑力。润田怡冠的尹总经理强调，功能性饮料推广的过程也是一个让消费者认知的过程，一个教育消费者的过程，这决定了以后的怡冠将不再有可能单纯的依靠名人路线。
事实上，从近期怡冠逐渐提高的铺货率与悄悄站满街道的品牌遮阳伞可以感受的到；同时，我们也欣喜的看到，2002年基本上没有在广东播放的怡冠广告已经在广东的电视媒体上露面了，并且幅度不小，这让我们从侧面了解到一个信息：怡冠需要打造一个根据地，并且，也准备把根据地放到广东，而不是如去年一样，在没有根据地的情况下，就要求在全国开花。这也符合怡冠尹福生一直强调的品牌宗旨：“怡冠主要走高档路线，在经济发达的地区比较容易接受，因此，怡冠今年推广的重点在广东、福建、北京等经济发达地区，尤其是广东、福建有功能饮料消费习惯的区域。”这是从全国冒进之后的反思之后成熟之举，从目前的市场销售量来看，显然，这是一步正确的落子。
视角
怡冠跟着米卢走？
夏季一个微雨蒙蒙的晚上，我与怡冠公司营销总监对坐在广州大都市广场旁边的一个西餐厅里，本意是谈怡冠。可交谈中发现这位总监对谈怡冠的兴趣不大，问起近况，简言之：“还可以”.。不久，传出了怡冠营销管理层集体辞职的消息。
米卢带中国队首闯世界杯之后，怡冠是国内几家请米卢作广告的企业之一。“关键时刻保持清醒”的“酷”米卢形象与怡冠饮料一起出现在电视荧屏和广州城的马路边。随着中国队在世界杯上的一败涂地，米卢走了，怡冠也没有了声音。因为除营销外全部外包，真正代表怡冠的是营销管理层。如今这个集体总辞职，再一次体现了资本的意志和力量。
去年底，同样是在饮料业，出现了在资本意志下，国内知名品牌乐百氏五名创业元老集体辞职的轰动性新闻，在国内哗然一时，如今怡冠虽然不及乐百氏名气大，此次事件远不及当年何伯权的影响大，但事件本身同样值得中小企业家和业内人士深思。
民营企业引入风险资金是自身发展的题中应有之义，也是一条良好的途径。在资本与经营者的矛盾中，除了风险资金另有所图外，一般地说，经营者的素质和能力是矛盾的主要方面。作为投资者注重的是公司的质量和市场的质量，投资者需要在准备投资前对市场树立信心。而投资者的信心是建立在明晰和透明的监管制度和高素质的市场之上的。有责任感的公司能够吸引的更多的资金，从而带来更大的利益增长。
作为投资者，赋予企业发展最重要的力量源泉之一——资金，并不直接指挥企业的运作，作为经营者可谓是全权经营。以怡冠为例，除营销外一切外包，营销管理层是公司最直接的管理者和代表。也许集体辞职另有隐衷，但销售状况不理想是最直接的原因。
根据一家专业市场调查公司今年7月份的的随机抽样统计，在六种饮料类别中，认为喝保健饮料的消费者会越来越多的比率最高，达到22.2%，其次是果汁饮料和茶饮料，分别占21.3%和 18.5%；调查显示，随着我国城市居民生活水平的提高，人们对饮料的消费需求发生明显变化，具有保健功能的饮料正成为饮料行业一个重要的细分市场。在市场需求旺盛的形势下，怡冠品牌具有一定的知名度，销售却处于“一般”的水平，不能不令投资者有所考虑。
据笔者对怡冠的了解，该产品具有原料独特（巴西参果中的一种特殊物质）、保健功能具体（消除脑疲劳）、科技力量雄厚（国家体育科学研究所）等几大优点，如果在市场推广中突出产品原料的独特性，采取卓有成效的营销思路，市场销售情况应该比目前实际状况好一些。
另外，在选择米卢作为产品形象代言人上，也有考虑不周之处。尽管中国队在世界杯上大败之后，包括金六福等几家广告商都表示对产品推广影响不大，但这只能是自我安慰或者给外界人一种强作笑颜而已。
根据现代整合营销传播的信源理论，信源的特征将会对销售和信息产生不容忽视的影响。信源的吸引力通过“认同”来说服消费者，在这个过程中，受众为了与信源建立某种联系，便采取与之相似的信念、态度、偏好或行为。要想使这种局面或状态保持下去，信源必须对它提供不断的支持，受众也要对信源有持续的认同，如果信源有所动摇，受众也将随之改变。“认同”通常不会把来自有吸引力的信源的信息纳入受众的信念体系，所以，只有在信源支持这种态度或行为，或信源魅力持久不衰的情况下，受众才会长久的接受其观点。很明显，作为怡冠产品信源的米卢，失去了这种持久不衰的魅力。
作为专业营销公司的管理者，在逾百万的广告投入决策中，其调研分析是不可缺少的环节。中国足球、世界杯、米卢等诸要素的实力、对比、预测结果，应该是一个简单的事实分析，记得当时歌手那英在世界杯前曾说过：“中国足球队进入世界杯也就是玩玩而已“。对此给予过多的期望，幻想奇迹的出现是不切实际的。米卢可以一走了之，怡冠产品如何持续的做下去，米卢之后的营销推广怎样延续百万广告的效果，这些方面的不足，也是导致怡冠营销管理层辞职的重要原因。
怡冠营销管理层集体辞职其背景和原因可能是复杂的，但如果把复杂的问题简单化，实质上是资本预期与运作实际之间的矛盾性，是对于怡冠发展思路上的差别性。怡冠事件再一次告诫人们：当风险资本与管理团队嫁接时，投资方对运作团队的充分了解与管理团队对自身素质的塑造同样重要。
