smilylily - 2008-7-31 11:21:00
看中国企业是如何把“中国制造”一手打造成“洋品牌”的
在全球市场，“中国制造”已被打上了低成本、低价格的烙印。大部分外销的中国产品就是以这种低端形象进入海外市场。
当中国逐渐演变成全球制造加工基地，本土企业越来越不满足于赚取低廉的加工费。树立全球品牌，凭借全球品牌获取更多利润、拥有更多市场成为越来越多企业的奋斗目标。
然而，经过怎样的品牌历练才能达到目的，却是值得深思的问题。
“原装美国货”：
有多少资源可以耗？
一种做法是，中国企业以美国高档产品的价格推出“美国制造”。
2008年4月，海尔在国内推出其高档冰箱“卡萨帝”。当国内大部分冰箱售价在1万元人民币以下时，这款冰箱定价为人民币1.7万～3万元。海尔声称这是一款在美国设计、制造的高档品牌。这款冰箱不仅在国内“高高在上”，在美国市场也定位于高档产品。
海尔在美国市场潜心经营13年。迄今，除小家电（小冰箱、小空调）外，其他产品的品牌知名度仍然较低。“卡萨帝”是海尔在美国市场树立高端品牌形象的开山之作，2007年9月在美国推出。普通冰箱售价不到1000美元，而“卡萨帝”一台要卖2000美元。
然而根据媒体报道，这款新亮相的冰箱在美国遭到了冷遇。2008年3月，《华尔街日报》引用ABC Applicances资深采购商汤姆·托杰森的说法，产品推出后头几个月，他名下40多间中西部店铺只卖出了大约50台。
新推高档品牌出师不利，客观上是因为碰上美国经济放缓、消费低迷。但北大一位教授却认为：“逆潮流而上才是海尔遇冷的根本原因。”在他看来，与汽车不同，美国早把冰箱、彩电等制造转移到低成本国家，由于缺乏制造资源和环境，在美国“孤军奋战”生产冰箱的成本非常高。
相关信息显示，海尔“卡萨帝”在美国的设计和生产成本是在中国的10倍。以这样高的成本推高档品牌，使得该教授对品牌未来并不看好：“海尔有多少资源可以耗？！”
从无到有树立高档品牌，需要多年的经营和浸润，让客户认可才能成功。带着中国制造背景的海尔可能需要更多的时间来改变客户的消费心理。
就地收购“洋品牌”：
中国制造，美国价格
除了推出“原装美国货”，还有一种树立全球品牌的办法：以“中国制造”销售“美国价格”。这里的“美国价格”自然要比同类产品的中国价格高出不少。
万向就是这种模式的代表。万向在海外销售的产品，基本制造都在中国完成，按照美国品牌产品的价格销售。基于这样的模式，万向海外的销售收入稳步增长到集团总收入的四分之一，2007年海外销售收入为12.71亿美元。（2006年是9.35亿美元，2005年是8.18亿美元）
负责开拓万向海外市场的万向美国公司总经理倪平认为，在海外市场推新品牌，如果能消耗得起资源的话，当然无可厚非。但是，“不战而屈人之兵”才是上策。事实上，万向开拓海外用的就是这种策略。
万向在美国没有沿用中国的品牌“万向”和“钱潮”，而是就地收购。1994年万向美国公司成立，到2008年已经成长为拥有19家美国零部件公司的控股公司，因此万向在美国成为旗下零部件品牌“拥有者的拥有者”。
相比于万向，海尔的做法激进、直接，问题是，一般企业很难有足够的资源进行这样的尝试。
万向的做法比较稳健。进入美国市场20年之后，万向集团公司董事局主席鲁冠球还把万向在美国定位于“积蓄实力”的阶段：“我们现在仍然不能着急。要按照目标悄悄地干。随着我们实力的增长，我们对他们（美国客户）的贡献会越来越大，而他们对我们越依赖，我们在他们心目中的地位也越高。到那个时候，就会功到自然成。”
随着对欧美市场的深入理解，越来越多的企业开始理性思考全球化的品牌战略。比如，曾经高喊口号要以“自主品牌”进攻美国汽车市场的奇瑞、吉利们，近年来也开始低调地把进入美国市场的时间一推再推。在这样的背景下，解读稳健型的全球品牌战略，对本土企业是有益的。
品牌控股者：
万向制造，全球资源
万向在美国目前“站在品牌背后”，但这不意味它不打造自己的品牌。事实上，万向正最大限度地利用现有品牌资源，努力塑造和经营“万向制造”的品牌。
“品牌拥有者的拥有者”，这是万向的定位。万向美国公司目前控股19家零部件公司，鲁冠球远未满足：“现在这个规模少、少、少，小、小、小。”万向的策略是“中国成本美国价格”，主角就是这些所控股公司的品牌；同样的东西罩在美国品牌之下，就能卖较高的价钱。万向在海外经营，标价靠美国品牌，成本则依赖中国大本营。
万向在美国收购企业后，把零件和其他附加值不很高的制造转移到中国、降低成本，美国原厂保留产品组装和研发等，保证品牌产品的技术和质量控制以及品牌味道。
起初，万向在美国拥有的公司少，策略容易执行；随着控股的公司越来越多，就牵涉到了资源整合问题，整合过程就是在全球范围内进行资源调配的过程。在这个过程中，倪平意识到了“万向制造”的品牌价值：面对越来越大的海外市场，给客户营造“万向制造”代表“高质量、低成本”的品牌概念。在哪里制造、由谁制造对客户来说都不重要。
万向自1980年代进入美国市场，在产品质量上从来不敢松懈，这为倪平塑造“万向制造”品牌做好了铺垫。比如，美国最大汽车连锁店之一的某企业就非常相信“万向制造”，2006年它采购了万向的另外两款产品，而这两款产品都不是万向自己生产的。“只要是万向制造的背景，我们就放心了，万向会去监控质量的。”这家连锁店的采购主管这么表示。
以“万向制造”去赢得客户和市场，然后再通过全球范围的资源整合以获得低成本高质量的产品，这就是倪平经营“万向制造”的思路，即利用万向的全球资源、品牌，把制造和服务有机结合起来。
经营“万向制造”的最新动作，发生在2007年7月万向收购AI公司之后。万向之所以收购AI，是看中其两点价值：第一，AI手上有80亿美元的物流业务，万向相信中国有很多产品能够取代它；第二，AI的模块化组装供货体系是万向所缺乏的。完成收购后，为了更好地利用AI这个平台，万向美国公司包一架飞机，把国内20多个厂长、总经理请到AI工厂。倪平给他们布置了3道作业题。“1.我能给AI提供什么产品，或者我认识的其他企业能给AI提供什么产品？2.我希望从AI学到什么？3.从‘我’来看，AI公司能改进什么？”
此后，厂长、总经理们连续多期在万向内刊 —《万向报》发表他们的书面作业，万向对AI的整合也就此展开。“我们现在最感兴趣的是软东西，比如满足需求的服务、经营管理之道等，这是最难捕捉并学到的。”在经营“万向制造”时，倪平希望把更多的这类东西赋予其中，“硬的东西只是载体，比如制造”。