blueblood - 2008-3-11 18:04:00
感谢二氧化碳的思路指导:xiao
进入2008年的股票市场一直不算太平，高企上行的CPI、再创新高的人民币汇率、突破年线的股票市场以及由于新劳动法实施和本币升值所带来的贸易困境。这些反映出过度外部依赖的中国经济，一旦面临看多中国经济的外资回流和失去低成本制造优势时，宏观经济管理者将面临非常困窘的境地。这时，提高“国民内部需求”成为平衡经济结构、缓和贸易顺差、降低经济外部依赖性和提高抗风险能力的重要因素：这主要体现在通过内部需求（而非外部投资及对外贸易）引来的国民经济增长的乘数效应。在这种情形下，国货意识，这个“中国制造”的词语需要再次被拿到桌面上。国货意识：和消费者无关最近的两个市场调研结果很值得思考。韩国《现代经营》杂志对韩国国内127名CEO进行了“CEO名牌”的调研，结果显示除洋酒外，这些CEO最喜欢的品牌都是正宗国货，如三星手机、雅科仕汽车、金刚制鞋、新罗酒店、大韩航空等等。在中国，胡润百富对660位大陆富豪（千万级以上）进行了一份“最青睐的品牌”调研，结果显示了除了仅有的几个国内知名品牌如茅台、中华、招行之外，富豪们将自己的票大多投给了洋品牌，如万宝龙、宝马、汇丰、卡地亚等等。同样是高端人群，同样是外资品牌高度渗透的国内市场，韩国选择了本土品牌，而中国选择了外资品牌。个中原因绝不是简单的消费者国货意识，而是造成如此悬殊的“国货意识差异”背后的本国企业竞争力。关于国货意识的定义和讨论很多，这里我们对国货意识定义为“消费者在购买和使用任何产品时，不仅将本土品牌放在优先，同时会将消费本土品牌作为一种‘自我表达’”。“自我表达”是品牌提供给消费者最高层级的价值，对于中国本土品牌，如果不能提供这种价值，也就没有所谓国货意识。我们可以看到，尽管本土品牌中不乏优秀者，如将外资品牌赶出微波炉市场的格兰仕、成功进入国际市场的联想和海尔、将外资统治多年的家庭清洁市场打乱的纳爱斯，但这些品牌受到消费者认可的关键无疑是中国的“传统项目”：低成本。这里，我们无意否定中国制造的低成本策略（低成本策略作为波特的竞争优势是被全球商所运用的商业实践），但这种策略并不能帮助中国本土企业培养消费者的国货意识。相比韩国的三星、现代，虽然它们也是发迹于低成本，但最终让他们称为国民信赖的原因是它们足够高端化，它们的品牌能够提供国民的自我表达价值。因此，我们认为，国货意识与消费者无关，而根本的原因在于本土品牌是否真正的高端化，成为消费者自我表达的载体。本土品牌，为何不敢高端化仅就胡润百富的调研结果而言，入选最受青睐的本土品牌，的确表现出它们提供的自我表达价值。其背后成因我们来逐一分析。茅台和水井坊之所以被评为最青睐的白酒和高端白酒，是因为白酒是纯中国产品，洋酒希望进军这个市场唯独的办法是通过股权收购，而难以再建一个品牌。中华香烟之所以被评为最青睐的高端香烟是烟草进口受到严格管制以及政府色彩的支持。招行之所以被评为最青睐的人民币理财品牌以及平安保险被评为最青睐的保险品牌同样是因为金融市场的行业保护。以上分析就可表明，我们不能说国人不具有国货意识。但同时我们也可以看到，这些本土品牌之所以能够成为“最青睐的选择”，真正原因是因为受到行业保护以及政府色彩的支持。可以说，在中国商业社会中已经形成一种认知：高端品牌需要发源于政府背景的消费群体。正是于此，奥迪的畅销以及别克被评为最青睐的商务车品牌也就不足为奇了。抛开需要借助行业保护和政府色彩的市场，在高端品牌中似乎很难看到中国本土品牌的身影。我们不禁要问：本土品牌，为何你不敢高端化？撇开一些技术上的原因，譬如中国尚不具备Intel的多年研发实力以及没有LV悠久的时尚累积，我们来审视一下是什么阻碍了本土品牌的高端化。（1）过于依赖于行业优势行业优势来自于政府管制、自然资源等外资品牌难以摄入的领域。在这种优势下，本土银行可以成为最青睐的银行品牌，中国移动可以成为最青睐的通信品牌，外资永远不会再造一个茅台出来，中华香烟即使风光不再，下一个品牌也会是本土的。但历史的教训告诉我们，一旦这些优势消失，这些高端品牌有可能变得脆弱不堪。“红旗”曾经作为国家领导级的座驾，但当市场开放后，为了生存已经不得不放低自己的定位。在金融业开放之前，市场已经给国有银行太多的时间去建立自己的品牌，但最终我们发现四大银行提高效率、改善品牌形象的途径却是引进战略投资者。最近“东新恋”的主角东方航空也是因为看到一旦中国航空权从三大航空公司手中失去所面临的危机而不得不拒绝国航的要求，力争要与新加坡航空联姻。行业优势原本在于给本土品牌有足够的时间去培养消费者，建立自己的品牌，扎实自身的基本功。但现实却让本土品牌始终成为长不大的孩子，唯一学会的方式就是找个外国老师。（2）过于依赖于低成本优势市场上只有一个格兰仕，尽管它可以被称为本土品牌的骄傲——它是唯一一个将外资品牌逐出国内市场的本土品牌。依靠低成本策略，中国制造已经成为全球消费的供应源，为此一位美国记者还是写了一本《离开中国的一年》。但中国制造并不等于“中国赚钱”，成本优势已经不能也不会再成为本土品牌的保证了。我们看到，发生在张树鸿身上的悲剧已经开始为中国制造敲响了警钟。从大陆起家的明基，收购西门子的初衷也是因为希望依靠低成本和高品牌的中西合璧来解决国际化问题，但最终还是不得不让出这块难以下咽的肥肉。同时今年以来，随着新劳动法的实施、人民币的持续升值和通货膨胀率的高企，劳动力成本上升和原材料涨价已经开始导致外贸订单的骤减和制造工厂的裁员与关闭。特别值得本土品牌关注的是，传统“成本优势”的概念正在被改写。2006年11月，葛洛庞帝的“每个儿童一台笔记本电脑”计划（One Laptop Per Child，简称OLPC）正在颠覆传统的低成本概念。顺应此势，华硕公司的Eee PC于2007年10月在台湾上市，成为全球第一款为成人设计的廉价笔记本电脑。而它们的成本优势并不是来自人工成本，而是通过技术研发和特殊部件设计，让电脑用最简单的结构来满足消费者的需求。中国传统的规模效应而带来的成本优势正在被改写。（3）过于依赖于渠道优势渠道优势历来是国内品牌抵御外资品牌的利剑，因为和经销商曾经的“同富贵，共患难”能够保证国内品牌绝对的渠道网络优势。但这种渠道优势往往是渠道下沉的优势：本土品牌能够更快更深入地渗透到国内二三线城市及乡镇，而这是很多外资品牌比较弱项的地方。但随着以KA业态为主的现代零售渠道的发展，本土品牌发现经销商不但不能帮助更好地适应这种商业模式变更，反而成为加重渠道费用、降低渠道投资效率的后退。在定位一线市场和高端人群的渠道管理中，本土品牌由于缺乏KA管理经验和饱受终端与流通环节的双边压力，在渠道处浪费了太多的时间和资源，反而难以提供更多的支持品牌建设。以上三个曾经的天然优势，现在已经成为当前本土品牌的束缚。随着外资高端品牌的向下延伸、渠道下沉，本土品牌已经开始经历市场的“马太效应”。从某种意义上说，不进行高端化，将会彻底地将市场主动权交给外资品牌，而接下来的命运则是任人宰割。目前，日化市场上各大本土品牌悉数被外资品牌吸入囊中表明了本土优秀品牌的悲剧正在上演。本土品牌高端化：走出去还是走上去本土品牌高端化的实践从来没有停止过。自从联想收购IBM之后，“走出去”已经成为中国本土品牌走向高端的标志。“走出去”的确是让本土品牌升华的一个关键途径，因为唯有走出去，才能让本土品牌真正历练国际市场的残酷，唯有走出去，才能让本土消费者看到本土品牌的改变。海尔作为国际化先行者，已经走了出去：海尔集团是世界第四大白色家电制造商，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。但在2007年，“走出去”的海尔开始寻求“走上去”，高调推出其高端品牌——卡萨帝（Casarte）。根据海尔的介绍，卡萨帝的定位是倡导一种面向未来的、革命性的生活方式，通过预约定制、整套家电设计、一对一“终生家电顾问”等突破性服务模式，使家电生活成为更纯粹的享受。这是海尔启动的“全球品牌化战略”的重要步骤之一。尽管还没有看到市场上对卡萨帝的反应，但借助自身的研发实力和国际化布局，将卡萨帝定位在高于索尼、西门子等国际品牌的行为，海尔展现了高端化的策略和决心。而另外一个没有“走出去”、但却“走上去”的佰草集，作为中国日化品牌的佼佼者值得每个本土品牌的思考。早在上世纪七八十年代，宝洁、联合利华、欧莱雅等国际巨头进入中国日化市场，十年过后，本土品牌已经退缩到低端市场的混战。上海家化清楚地看到，如果一味地在低端市场拼杀，外资高端品牌迟早有品牌向下延伸的一天，果断地启动佰草集项目，开始长达十年的高端品牌探索。现在，佰草集凭借其准确而独特的草本护肤定位，已经进入到主流高端品牌。海尔和佰草集的案例启示我们，无论本土品牌能否走出去，“走上去”才是高端化的关键。相比之下，曾经在国内手机市场上红火一时的本土品牌，由于没有及时的走上去，当诺基亚、三星、摩托罗拉迅速向下延伸时，现在唯有依靠出口贴牌3G手机的“走出去”来维持手机业务的财务平衡。结语随着中国经济的快速发展和人民币升值的国际性预期，中国市场的确吸引来了一大批外部资金，这些流动性的确能够给中国经济带来巨大的刺激和推动作用。但当我们将经济发展置于一个更长的时间框架下，一国经济实力的真正增强则来自于本土企业的提高。我们非常理解本土品牌面临的各种不利条件，但我们也必须提醒本土品牌不要再拘泥于当前的市场优势，真正地通过“走上去”的高端化来为消费者提供更多的自我表达价值，进而形成一个“国货强，进而国货意识强”的良性循环。
blueblood - 2008-3-11 18:14:00
大而虚的问题，敬请拍砖
二氧化碳 - 2008-3-11 22:28:00
很有意思的话题，因素确实比较复杂，不同行业差异也很大
一个有趣的现象是，最近这几年FMCG行业倒是出了一些高端化（准确的说是“高价化”）的例子，譬如说：
中国超市里卖的最贵的牙膏、最贵的洗发水好像都不是外资品牌，而是云南白药、霸王这些本土品牌，且是本土后发品牌。不过这些品牌能够成为真正的高端品牌，还需要进一步的考验，尤其是持续管理品牌的能力。
blueblood提到了一个很好的标准——即品牌作为消费者的“自我表达”，这一点上述品牌似乎都做不到，支持高价的理由似乎是“弓虽的功能”，不管是“止血”还是“防脱”。
绿色子弹 - 2008-3-12 1:25:00
云南白药牙膏第一次上市的时候，也就是4，5元一支。没有人相信这是真的云南白药牙膏，市场反应很差很差。
一位中科院院士向云南白药的厂方提出云南白药是特效药，价格很贵，建议牙膏的价格也应该相当，所以云南白药把产品重新包装上市。反应比第一次上市要成功的多。在2006年，和中华的健齿白同为超级明星。
现在云南白药又出了另一个品牌金口健，比云南白药贵一些，产品包装和定位都好些。但是两者的品牌管理都有待该改进。
blueblood - 2008-3-20 22:48:00
在一个已经竞争的一塌糊涂的市场杀出一条血路来，海尔真的很不容易。
从日本和韩国企业的成功路径看来，都是从低成本到领导创新。海尔目前依然依靠低端产品维持美国的生意，但如果能够领导创新，似乎不仅仅是一个R&D和mkt的问题，可能更多地是如何改变一个企业。
【Chinese.WSJ.com】西方公司垂涎三尺地瞄上中国巨大的消费人群时，中国最大的电器制造商海尔集团(Haier Group)的掌门人张瑞敏却盯上了美国。他的计划是：在美国生产一款售价2,000美元的标志性冰箱，以在利润丰厚的美国市场上抢占更大份额。
张瑞敏的战略拉近了海尔集团与其潜在客户之间的距离，并省下了从中国装运大件电器的成本。但自去年推出以后，这款新的高级冰箱却遭受了冷遇。
ABC Applicances的资深采购员汤姆·托杰森(Tom Torgerson)表示，在海尔新产品发布后的头几个月，他名下的40多间中西部店铺只卖出约50台海尔调温冰箱。他说：“海尔的品牌知名度较低。”
作为中国最大的消费品牌之一，海尔每年生产的冰箱数量是惠而浦公司(Whirlpool Corp.)的两倍多。虽然海尔在小型冰箱销售商中位居前列，但在总值达400亿美元的美国市场，海尔还只是个小角色，多年来其在美销售的大多为低价家电。
日益加剧的外国竞争使得海尔的冰箱和洗衣机等中国核心产品的利润空间变得极其微薄，因此，海外增长对海尔来说至关重要。自2004年海尔在对Maytag Corp.的收购战中败给惠而普后，上述压力就变得更大了。
但海尔在美国的雄心壮志却遭遇重重障碍。这款可以让消费者为每个格间设定温度的新冰箱在其位于南卡罗来纳州的工厂设计和生产，成本是在中国生产的10倍。
但是海尔最昂贵的美国本土产品上市时却正赶上美国经济放缓，消费低迷。
与此同时，海尔由上至下的严格管理架构用在习惯于较为宽松的管理风格的美国工人身上毫不奏效。
北京的长江商学院(Cheung Kong Graduate School of Business)教授滕斌圣说，海尔正处于从官僚主义的国有企业向富有活力的公司转变的重要关口。
虽然中国的经济实力日渐增长，中国政府也以税收补贴、廉价土地及建议的形式提供强劲支持，但许多中国顶级公司都在国际竞争中挣扎求生。很少有中国公司成为国际知名家用品牌。顾问公司Interbrand 2007年编制的全球百强品牌中没有一家中国品牌。
许多中国公司高调出击国际市场，却马失前蹄。2005年，电子产品巨头TCL集团股份有限公司(TCL Corp.)旗下的一个分公司接手了法国汤姆逊(Thomson SA)的电视业务，获得了使用RCA品牌的许可，但这一合资企业步履维艰，亏损数千万美元。联想集团有限公司(Lenovo Group Ltd.)或许是国际知名度最高的中国品牌，2005年，联想收购了国际商业机器公司(International Business Machines)的个人电脑业务，然而直到最近才开始在中国以外的市场实现盈利。
对于去年在全世界总收入150亿美元的海尔来说，未能如期将其新款冰箱推向市场意味着它碰上了美国经济下行的时候。去年中国制造产品的一系列召回事件加剧了人们对中国产品质量的担忧，也增加了海尔面临的挑战。而家电采购员表示，海尔新款冰箱的设计未能独树一帜，与知名度更高的竞争对手的机型区分开来。
投资者对此忧心忡忡。Oesterreichische Volksbanken AG的资金管理部门、位于澳大利亚的Volksbank Invest Kapitalanlagegesellschaft mbH的基金经理乌里奇·鲍曼(Ulrich Baumann)说：“这让人失望。他们说自己有强有力的计划，但到现在为止，我们还没看出来。”Oesterreichische Volksbanken AG去年出售了所持海尔集团香港上市子公司海尔电器集团有限公司(Haier Electronics)的所有股份，此前它是后者最大的机构投资者。
海尔总部位于中国东部沿海城市青岛，公司自称是集体所有制，本质上也属于国有企业。该公司的内部管理很多方面都不透明，其资产中只有约30%在沪港上市。
张瑞敏是中国最知名的企业家，20多年前就开始坐镇海尔。他推出了一套严格纪律的管理体系，严格强调质量控制。在国内的海尔工厂，出错的工人必须在一些专门划定的区域罚站，并公开地大声自我批评，解释为什么会出错以及学到了哪些教训。
管理人员必须佩戴公司发的蓝色丝绸领带。车间工人则按级别不同戴不同颜色的帽子──灰色的级别较高，黄色较低。在中国这个插队加塞司空见惯的国家，海尔的员工培训中有一条就是要排队礼让。至1999年，海尔已成为国内企业巨头，可能是中国最知名的单一电器品牌。海尔产品以高质量著称，在应届大学毕业生择业调查中，海尔一直都是最具吸引力的国内企业之一。不过，海尔的利润率却在不断下滑，这促使张瑞敏开始放眼海外。
海尔已在海外新建或收购了30多家工厂，这些工厂分布在从意大利到印度的多个国家，生产面向当地市场的产品。举例来讲，面向中东市场的巴基斯坦工厂生产的洗衣机一次可以洗33件阿拉伯长袍。
张瑞敏以睿智的言谈及特立独行（他曾在一家工厂建了一个飞碟形状的建筑物）而闻名，他坚持海尔要加大海外业务的扩张。他说，先难后易是制胜之道。
十多年前，海尔开始在美国发展业务，主要产品是那些能以低廉价格从中国运到美国的小家电。它的小冰箱销量在美国居首位。
不过，张瑞敏希望海尔的产品能够进入Sears Holdings Corp.和Lowe's Cos.等大型连锁零售店，目前海尔在这些零售店的业务规模仍很小。为此，海尔需要生产高端产品，这主要都是些难以从中国运来的大宗电器。
海尔在小城卡姆登建了一家大型工厂。过去该城有很多纺织厂，但由于来自中国和其他国家的低成本竞争已纷纷倒闭。
不过，海尔多层级的管理文化令美国工人难以适应。他们对出错就要罚站的做法很抵触。海尔的中国管理层开始努力适应美国方式。他们取消了出错罚站，而是在那里表扬优秀员工。
海尔的确有些竞争优势。该公司规模较大，在全球的总产量为每年800万台，所以能拿到较低的零件价格。卡姆登工厂的经理艾德·伍斯沃福(Ed Wuesthoff)估计，公司在钢铁和塑料原料上可以获得3%至5%的批发折扣。据海尔管理人员表示，包括出口在内的海外销售已升至公司总收入的四分之一，而5年前还只有约10%。
不过，海尔在美国的工厂仍处于亏损状态。海外经营的高成本影响了利润增长。据中国信息产业部未经审计的数据显示，2006年海尔的总利润为2,030万美元，较4年前下降了32%。
海尔美国业务负责人迈克尔·贾迈尔(Michael Jemal)承认，美国经济的低迷使公司业务受挫，但他在一封电子邮件中表示，海尔在美国不同地区的销量都在逐年上升。他说，公司计划不久将推出一款更为价廉的调温冰箱。
ABC Appliances的托杰森看好海尔的质量和价格。海尔没有搅拌器的洗衣机较同类型的惠而浦洗衣机便宜40%，这种洗衣机容量更大、洗涤更轻柔。不过托杰森说，随着美国房市低迷，海尔的“日子也不好过”。
张瑞敏并没有被吓退，他表示，希望到2010年再增加10家海外工厂。他说，不能参与全球竞争的公司是无法生存下来的。