blueblood - 2007-5-14 22:45:00
贴一个最近的工作感想。最近感觉，无论是什么工作，无论需要多高的技能，本质都是在做团队。坛子里的朋友可能都是mkt，sales，media的出身，有文科生、二氧化碳、饼干、Explore、天涯这样的大师级人物，也有像我这样的职场新人，但我想，工作的本质总是有共同点的。所以，这段时间，我一直在思考一个问题，做生意的本质是什么？
下面是我的一些想法，与各位交流一下。
工作之前，一直对团队这个词非常向往。无论是找工作面试时的AC，还是1to1的面试，一直在强调自己的团队经历。团队，对于当时的我而言，意味着齐心协力、众志成城、激情与熬夜.......
然而，当进入工作后，才感觉到“团队”是一个沉重的词。老板手下带几个人，号称“XX Team”，但实际上究竟是不是个team，只有老板心里才明白。老板首先不能保证每个人都真心喜欢这份工作，其次不能保证每个人都会从心里跟随这个老板，再次不能保证每个人会对这份初始的那份激情保持很久。
每个公司都在做生意。大公司大生意，小公司小生意。然而，生意终将是人build的出来的，做生意的本质就是在做团队。当然，这种认识可能是几个世纪之前地球人都知道的事情了，但当我真正工作了以后，才真正体会到这个思想。公司不可能期望招揽所有的人才，但事实上，工作是一个熟练工，无论是 investment bank或者consulting这种高智商行业，还是超市里的一个促销员，这种工作做久了“也就那回事了”。真正的东西，是在员工真心付出之后才能做出来的，无论这种真心努力是一个月还是十几年。
这样，而一个团队是如何形成的呢？我想，这需要多重因素的促进：
第一，清晰可行的愿景和目标。愿景意味着团队的方向，目标意味近期内工作的动力。这两个都需要是SMART的，及Specific, Measurable, Attainable, Realistic以及Time-bounded。
第二，团队的运行机制。leader再有魅力，如果团队的机制不能保证每个人充分发挥自己潜力，团队也难以有所作为。
第三，价值观。老外讲究diversification，我们中国人讲究和而不同。我想这个是比老外更先进的。首先我们认同一个团队必须多元化，但首先是“和”，对于不能认同的团队价值观的人，leader必须剔除这个人。
最后，就是leader的个人魅力Christma。没有个人魅力的leader，不会造就一个富有魅力的团队。每个leader都有自己的方式，团队也必须带有自己的色彩，否则这个团队就不是有血有肉的。
PS:希望能听听上面几位大师级人物的声音，有请文科生、二氧化碳、饼干、Explore、天涯（排名不分先后，哈哈）
mrblue - 2007-5-16 14:43:00
你快被国外的管理思想“洗脑”了，我曾经也是，最近读了一些本土心理研究的书，呵呵有不同的角度了。
记住：中国人有中国人独特（通常是效率低下的）的做事风格。这是目前的任何一个公司的风格，就算那些国外的公司，到了中国就会被这个文化影响，“熏陶”，变化。
团队最核心的是大家一致价值观（比较虚，但碰壁的时候，你就不觉它虚了）。有了价值观就会形成大家一致，可相互理解的行为互动模式，其次才是一些硬性的制度。
咨询公司的生意其实是一个内部市场化的过程，一个项目团队就是一个针对门类生意的组织。我认为这个其实可以虚拟化的，我已经在尝试做了。以后会在这个公布，广告下的。
我的研究更关心在这个团队中知识怎么流动的，情感网络的结构，有没有地下司令，不同团队怎么比较（定量的），组织的风险管理（我最新咨询项目）。。。。。
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外加一句：有人说我们中国人最会搞关系，这是一句绝对的无知的话，美国，欧洲人才是真正的会搞关系，这是我的心得。
老树乌鸦 - 2007-5-16 20:53:00
LZ现身说法,好帖啊.
大湿们(mrblue也是大湿,哈)登场之前,新人来捣捣糨糊.
很赞同blue提到的"中国人有中国人独特的做事风格"这一观点,以前看一些大公司做的宣传,觉得他们的企业文化是多么的优秀多么的光鲜,真正身处其中后却觉得:A公司有A公司的文化,B公司有B公司的文化,但在中国它们只有一种文化,那就是本土化.
也许若干年后,也会蓦然回首,学着崔永元说句:不过如此.~~~`~~~ 呀,这思想有点消极了,境界还有待提高,赶紧学习8荣8耻去了.....
大伙继续,也期待大湿出现,翘首ing.
文科生 - 2007-5-18 10:12:00
最近看了一本书，中粮的宁高宁董事长写的《为什么，就是他平时一些管理笔记的汇编，他在文章里面谈了团队、生意好多方面的问题，个人觉得对我很有启发，我觉得宁先生是个真大湿，我相信读完之后对更好的理解楼主的命题将有一些帮助。
chiman - 2007-5-18 11:00:00
这个题目,一直在研究中实践中...
路过而已,期待大师发言
虚心待教中
mrblue - 2007-5-22 20:08:00
最流行，也最难行
21世纪经济报道 2007-05-21 15:12:59
企业愿景是套话、颂词，还是基业长青的DNA？
最流行，也最难行
商亦有道
鲍勇剑
在一轮课堂随机调查后，“组织愿景”被评选为“最流行，最难行”的管理概念。大家的疑惑集中在两个问题上：组织为何需要愿景？什么样的组织不需要愿景？讨论的结论是：有理想的组织都有愿景，成为工具的组织没有自己的愿景，未曾检验的愿景是空洞的大话。若要避免愿景沦为套话、颂词，就得先了解它的功效和检验尺度。
组织愿景的功效在于梳理组织成员的意愿于一端。组织成员的意愿越复杂，冲突的可能越高，愿景的必要程度就越强。按照系统理论大家艾科夫(Ackoff)的总结，系统有四种：(1)机械设定系统。其自身没有目的，是为其创造者或外界系统的目的服务的工具，例如钟表;。(2)有机生理系统。它只有一个设定的系统目标，其子系统本身没有目的，它们合力为这个设定的系统目的服务，例如人体与人体器官。(3)社会生命系统。它的子系统和母系统都有目的，并且可能相互冲突，例如联合国。(4)生态系统。它的子系统有目的，但母系统没有目的，处于一种自在自如的状态，例如宇宙。企业可以选择前三种系统中的任一类型。福特的流水线企业模式是机械设定系统；斯龙将通用汽车转变为有机生理系统，它们并不迫切地需要组织愿景；当全球经济，自由政治，创新生产，生态消费成为社会环境的主流之后，社会生命系统成为必选的企业类型，成员个人的意愿也同时成为企业管理的显要课题。为了超越个人意愿之间的差异，并整合由此产生的矛盾，每个企业都试图建立共同的远期理想，即组织愿景。因此，顺应环境的变化，构筑愿景已经成为企业在变革中长青的必要管理活动。
懂得它的功效和成功运用之间还有实践的距离。至今的实验表明，有效的愿景通常符合下面的十项检验。
(1)它表达共同发展与自我超越的意愿，而非生存的必须。
(2)它能够付诸组织的每一级行动中，而非仅限于宣传的应景之作。
(3)它从独特的视角另辟商业策略的蹊径，而非顺从主流市场的看法。
(4)它具有宪章一样的终极指导与约束力，所有权力的法源以之为启结。
(5)它包含一切具体评价体系的元标准，所有的绩效评估以之为准星。
(6)它体现卓然超群的价值立场，所有的员工愿意奉它为自己的商业信仰。
(7)它是组织精英深思熟虑和抽象提炼后的结晶，是对丰富、繁杂的实践的概念升华。
(8)它周全地反映与利益攸关者的互惠关系，是企业社会关系网络的指南。
(9)它强调健康、有效的内部工作关系，是企业内部合作与冲突管理的依据。
(10)它用诗性语言编织商业理性和浪漫人性为一体，让理想的朦胧激发每个人的想象力。
为了学以致用，我们在课堂中举行了“新愿景”竞赛。做玻璃建材门窗的友清同学以他撰写的企业新愿景拔得头筹：“天仁居材”为讲求“自然与人居和谐共生”的客户提供“生活与工作美顺居所”的构建材料。满足“和谐与美顺”的市场要求的能力来源于四方面的学习与融合：材料科学，艺术设计，制造工艺，能工巧匠。我们通过不断的实验总结寻找在不同市场情境下这四者的合适比例关系。我们的定价能力和市场地位是实验成败的直接检验。我们首先从工艺玻璃门窗开始。在制造节能、安全、美观的产品同时提升系统管理的能力，并逐步推广到一切居所材料的供应服务。只有这样，“天仁居材”才能成为敬业乐业的员工的归属组织，才能成为协进同行(hang)的相愿企业，才能成为市场与客户心宜与信赖的对象。它们共同构成“天仁居材”的终极目的。
您能找到友清的愿景与十项检验的一一对应关系吗？您能发现它的欠缺之处吗？
mrblue - 2007-5-28 17:31:00
还有看我最近在另一个板块推荐的那本《谁怕管理—克服管理的7大陷阱》书。